JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Talents Unlimited. "Talents Unlimited er opstået i missionen, for at skabe et værktøj der er mere komplekst, end det at inddele folk i generisk adfærdsmæssige kasser. Målet var at skabe noget, der effektivt kunne afdække medarbejderes talent og holde det op imod deres arbejde og miljøet omkring dem." Læs mere om Talents Unlimited her. Talent portability – er talent flytbart? I denne artikel kigger vi på, hvorvidt talent er flytbart, altså vil en stjerne-performer et sted også være det, hvis han/hun flytter til et nyt job. På baggrund af evidens slutter vi med at foreslå en model for, hvordan man kan operationalisere talent lidt smartere og arbejde med talent management på en mere sofistikeret måde, end man ofte gør det i dag. [Talent identifikation og talent forløsning] FØRST LIDT OM TALENT OG PERFORMANCE: Vi ved fra nyere forskning at det ofte er relativt få individer der står for langt det største produktive output i virksomheder (O’Boyle & Aguinis, 2012).Talent(er) findes altså. Dette er naturligvis interessant, men, som forskerne selv påpeger, så siger studiet ikke noget om, hvad der karakteriserer disse top-performere eller hvorvidt top-performer status er permanent. Ej heller tager studiet højde for det miljø, der fordrer, at særlige individer bliver stjerner. Hvis talent alene var en stabil, iboende størrelse ville man forvente, at et talent ville præstere på top-niveau uanset hvor vedkommende bliver placeret, i særdeleshed hvis jobbet er det samme. Hvis dette ikke er tilfældet, har det konsekvenser for, hvordan vi arbejder med talent i virksomheder. Så lad os se hvad forskningen fortæller os om det. TALENT PORTABILITY Hvorvidt talent af flytbart eller ej er blevet kendt som ”Talent Portability”. Dette er noget der er blevet undersøgt en del over de seneste 15 år;  i særdeleshed er det en professor ved navn Boris Groysberg fra Harvard Business School, der har båret denne forskning. Den første vigtige publikation kommer i 2004[1] (Groysberg, Nanda, & Nohria, 2004) i Harvard Business Review og konklusionerne giver i den grad stof til eftertanke. Groysberg og hans team bygger deres undersøgelse på aktiemarkedsanalytikere, hvis performance de følger over tid. Ved at følge dem over tid kan de altså måle, hvad der sker med deres performance, når de skifter fra en virksomhed til en anden.  De når frem til følgende konklusioner: DEN INDKØBTE SUPERSTJERNES PERFORMANCE FALDER OG DE SKIFTER JOB IGEN I gennemsnit faldt superstjernens performance med 20% og nåede end ikke tilbage på niveau efter 5 år. Desuden forlod 36 % af dem jobbet inden for 3 år og yderligere 29 % forlod jobbet inden for 5 år. Faktisk viste tendensen i studiet at for hvert jobskifte øges sandsynligheden for at skifte job igen. TEAM PERFORMANCE FALDER Når man indkøber en superstjerne er der en ganske høj risiko for jalousi – de får ofte en eksorbitant løn og masse andre fordele som de øvrige ansatte ikke får. Samtidig kan ansættelsen af en stjerne udefra tolkes som et signal om, at man ikke mener at de har potentialet.  FIRMAETS VÆRDI DYKKER Studiet viser at investorerne i gennemsnit tabte $24 mio. i markedsværdi på at lave en stjerneansættelse. Meget tyder altså på at talent ikke umiddelbart er flytbart. Dette studie bygger på en stor men snæver stikprøve af finansanalytikere, så det er interessant, om vi kan se den samme udvikling andre steder. Og det kan man. I et studie fra 2008 testede Groysbergs team deres hypotese på NFL spillere og nåede den samme konklusion (Groysberg, Sant, & Abrahams, 2008). Tilbage i 2006 lavede Huckman og Pisano et lignende studie af freelance hjertekirurger. Her kunne de se at kirurgernes performance i høj grad var kontekstafhængig – flere operationer på et hospital gave bedre resultater (målt på dødelighed) på samme hospital men ændrede ikke på performance på andre hospitaler (Huckman & Pisano, 2006). En kende morbidt men stadig meget interessant! Det vil altså sige, at man ikke bare kan flytte en talentfuld person og så forvente lignende resultater. Dette stemmer i øvrigt meget godt overens med vores tidligere artikel om erfaring som værende en uvæsentlig målestok for succes. Samtidig er det problematisk, fordi man ofte betaler en premium for at tilegne sig disse stjerner. Faktisk viste et studie af Bidwell (2011), at man oftest ender med at betale mere for lavere performance ved at hyre eksternt fremfor at opdyrke og fastholde talent internt. En interessant lille krølle på Groysberg’s data er, at han i et senere studie (Groysberg, 2008) viser, at kvindelige stjerneperformere i gennemsnit rammer det samme niveau og det anseelige valuation dyk der fulgte med indkøb af mandlige stjerner fulgte ikke med indkøbet af kvindelige stjerner. Kvindelige stjerner ser altså ud til at være mere portable. Groysberg påpeger to årsager hertil. For det første bygger kvindelige stjerner deres status via eksterne relationer til kunder og andre virksomheder, hvorimod mænd gjorde mere ud at bygge relationer internt i virksomheden. Eksterne (kunde)relationer kan man i sagens natur nemmere tage med sig end interne. Den anden årsag er, at kvinder var langt mere grundige i deres valg af arbejdsgiver. De kiggede altså nøje efter, hvorvidt de ville have bedre udviklingsmulighed hos den nye arbejdsgiver, inden de sagde ja. Men hvilke faktorer, ud over den effekt individets køn ser ud til at have, er så medvirkende til at til at stjerner forbliver stjerner? Kontekst er afgørende Der er heldigvis lavet en del studier, der viser hvorfor talent ikke er videre flytbart og helt fundamentalt er det et spørgsmål om at forløse potentiale lokalt. Som den uforlignelige Nicky Dries siger det: ”Talent management is not a matter of best practices. but rather, of best fit.” (Dries, 2013, p. 283). Når vi snakker fit, er 3 forhold særligt vigtige 1) FIT MELLEM INDIVIDET OG JOBBET Den ansattes job skal naturligvis passe den ansatte. Der er god evidens for at person-job fit er en predictor for engagement og performance (Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005). Således viser et nyt studie at et bedre job-person fit kan påvirke kundetilfredshed og kvaliteten af serviceydelser hos kundeservicemedarbejdere, især når der er et godt fit mellem personen og organisationen, hvilket leder os hen til næste point. 2) FIT MELLEM INDIVIDET OG KOLLEGAER/TEAM/ORGANISATION Groysberg og Lee (2008) viste at kollegaer var en vigtig faktor for at opretholde stjernernes høje performance. Ligeledes påpeger Groysberg og Abraham (2006) at såkaldte lift-outs[2], hvor man snupper en stjerne-performer og hans/hendes nærmeste kollegaer, under nogle omstændigheder og med den rette ledelse af processen kan være en måde at øge chancen for succes med indkøb af stjerner. Dette bakkes op af Amy Kristof-Brown og kollegaer (2005), der viser at person-group fit er en predictor for generel performance. I øvrigt viste Groysberg og kollegaer (Groysberg, Polzer, & Elfenbein, 2011) i et nyere studie, at man ikke bare kan samle et team af stjerneperformere og så forvente, at det bliver et stjerneteam. Flere stjerneperformere gavner kun teamoutput indtil et vist punkt, hvorefter yderligere stjerneperformere bidrager med en negativ effekt. Denne effekt var mere udtalt, hvis stjernerne havde samme ekspertisedomæne – som de siger i artiklen ’for mange kokke fordærver maden’. Det vil altså sige, at stjerneperformance er betinget af de kollegaer vedkommende arbejder sammen med. 3) FIT MELLEM INDIVIDET OG NÆRMESTE LEDER De fleste er klar over at nærmeste leder er vigtig for medarbejderens succes. En af de væsentligste årsager til dette er at nærmeste leder har en enorm indflydelse på medarbejdernes engagement – en Gallup undersøgelse viste at nærmeste leder kan forklare op mod 70 % af variansen i team engagement (Clifton & Harter, 2019). Engagement er en relevant parameter at skrue på, fordi det har vist at korrelere med bedre business unit performance i en meget stor stikprøve på tværs af virksomheder og industrier (Harter, Schmidt, & Hayes, 2002). En relevant indvinding kunne være at korrelation ikke er kausalitet – måske er det i virkeligheden business unit performance der øger engagementet hos medarbejderen? Heldigvis viste et nyere studie (Harter, Schmidt, Asplund, Killham, & Agrawa, 2010), baseret på longitudinale data[3] netop en kausal effekt fra ”work perceptions” til både finansiel performance, fastholdelse, og kundeloyalitet[4]. Yderligere viste Amy Kristof-Brown og kollegaer (Kristof-Brown et al., 2005) at person-supervisor fit spillede en væsentlig rolle i forhold til medarbejderens job tilfredshed og performance. Konklusion Den væsentligste overordnede konklusion er at talent er et kontekstuelt fænomen. Man kan ikke uden videre bare ”købe” sine talenter, der er ganske enkelt en ganske stor risiko for at de ikke performer. At talent ikke er videre flytbart viser også at ”talent” ikke alene skal anskues som et iboende, individuelt fænomen. Talent er selvfølgelig stadig vigtigt. Det er snarere et spørgsmål om effektiv talent management. Ovenstående model er vores bedste bud hvordan du kan arbejde med dette i din virksomhed. Uanset hvor stort et potentiale et individ måtte have, så er det ligegyldigt, hvis dette ikke bliver sat i scene. Som en af respondenterne i Groysberg et al. (2004) siger, så kan man sammenligne indkøb af superstjerner med en organtransplantation. Der er en meget reel risiko for, at det nye element afvises og dræner systemet som helhed for en masse ressourcer, samt at det ikke leverer helt som håbet. Det er sjældent en god ide at lave transplantationer til et velfungerende system. REFERENCER Bidwell, M. (2011). Paying More to Get Less. Administrative Science Quarterly, 56(3), 369-407. doi:10.1177/0001839211433562 Clifton, J., & Harter, J. (2019). It’s the manager. New York: Gallup Inc. Dries, N. (2013). The psychology of talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 23(4), 272-285. doi:10.1016/j.hrmr.2013.05.001 Groysberg, B. (2008). How start women build portable skills. Harvard Business Review, February, 74-81. Groysberg, B., & Abrahams, R. (2006). Lift Outs: How to Acquire a High-Functioning Team. Harvard Business Review, 84(12), 133-140. Groysberg, B., & Lee, L.-E. (2008). The effect of colleague quality on top performance: The case of security analysts. Journal of Organizational Behavior, 29, 1123-1144. doi:10.1002/job.558 10.1002/job Groysberg, B., Nanda, A., & Nohria, N. (2004). The risky business of hiring stars. Harvard Business Review, May, 92-100. Groysberg, B., Polzer, J. T., & Elfenbein, H. A. (2011). Too Many Cooks Spoil the Broth: How High-Status Individuals Decrease Group Effectiveness. Organization Science, 22(3), 722-737. doi:10.1287/orsc.1100.0547 Groysberg, B., Sant, L., & Abrahams, R. (2008). When ‘stars’ migrate, do they stil perform like stars? MIT Sloan Management Review, 50(1), 41-46. Harter, J., Schmidt, F. L., Asplund, J., Killham, E., & Agrawa, S. (2010). Causal impact of employee perceptions on the bottom-line of organizations. Perspectives on Psychological Science, 5(4), 378-389. Harter, J., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level performance relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279. Huckman, R. S., & Pisano, G. P. (2006). The firm specificity of individual performance: Evidence from cardiac surgery. Management Science, 52(4), 473-488. Kristof-Brown, A., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58, 281-342. O’Boyle, E. H., & Aguinis, H. (2012). The best and the rest: revisiting the norm of normality of individual performance. Personnel Psychology, 65, 79-119. [1] Denne artikel er i øvrigt også letlæselig, som det er typisk for HBR. Hvis man vil have mere uddybende og metodologisk velunderbygget indsigt er Groysberg et al. (2008) fra Managament Science et bedre valg [2] Skulle der sidde en bænkpres-bro/bra og læse med, så drejer det sig altså ikke om udløft i bænkpres. Indrømmet, min første da læste title på studiet var: ”You lift Bro? How much you bench Bro?” [3] Longitudinalt vil sige at man indsamler data over tid. Man måler altså på både engagement hos individet og performance flere gange over en længere periode. [4] Flere af effekterne gik begge veje men de gik alle mere fra perceptions til performance end den anden vej
Læs
Del Link kopieret
JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af JobDanmark. JobDanmark er til, fordi alt for mange virksomheder har svært ved at finde attraktive medarbejdere ad traditionelle veje (såsom via jobdatabaser og massekommunikation). JobDanmark kan lave aktive kampagner og jobannoncer, der på en ny og effektiv måde målrettes mod relevante medarbejdersegmenter på tværs af Danmarks tre millioner erhvervsaktive." Få hjælp til rekrutteringen og find den rigtige medarbejder.  Læs mere om JobDanmark her.   Vejen til glade medarbejdere Adskillige undersøgelser viser, at glade medarbejdere er produktive medarbejdere. Oplever dine medarbejdere deres arbejde som kedeligt falder produktiviteten. Sådanne medarbejdere vælger typisk at opsige deres stilling, hvilket betyder ekstra omkostninger i forbindelse med rekruttering og oplæring. Det er derfor klart, at virksomhedens overordnede trivsel er afhængig af medarbejdernes glæde. I denne artikel får du JobDanmarks bud på hvad du kan gøre for at sikre dig, at dine medarbejdere er glade og produktive. Beløn dine medarbejdere Det er klart, at en bonus eller en lønforhøjelse skaber glæde for den enkelte medarbejder. Sådanne belønninger kan nemt hæve en medarbejders engagement, men glæden ved at have modtaget en bonus eller en lønforhøjelse svinder hurtigt. Som supplement til monetære belønninger kan du bruge forskellige non-monetære belønninger. En ekstra frihed eller en firmagave (såsom et kuffertsæt eller lignende) kan motivere dine medarbejdere, men banale belønninger – såsom fyraftensøl, fælles morgenmad eller kage – har også sin plads. Mange arbejdspladser oplever desuden, at ros – specielt på skrift – gør en kæmpe forskel for medarbejderen. Sørg derfor for, at du anerkender dine ansattes arbejde.  Hold dine medarbejdere opdaterede Det er skønt at blive belønnet, men vedvarende arbejdsglæde ligger ikke udelukkende i brunsviger og Kähler-vaser. Undersøgelser viser, at gennemsigtighed er uundværlig hvad angår medarbejderglæde. Det er essentielt, at du er ærlig og åben omkring de udfordringer, som virksomheden står overfor. 1 fjer bliver hurtigt til 5 høns. Det er derfor en fordel at italesætte rygter og udviklinger så hurtigt som muligt. Mange virksomheder oplever, at medarbejderes engagement stiger med ugentlige (eller månedlige) informationsmøder. Dette giver også dine medarbejdere mulighed for at komme med forslag og ideer.  Sørg for det sociale Det sociale er altafgørende for dine medarbejderes trivsel. Her kan små ting gøre en kæmpe forskel. Eksempler inkluderer fælles frokost, fyraftensøl (med ikke-alkoholiske alternativer) og så videre. Fri afbenyttelse af virksomhedens fodboldbord kan, på samme vis, skabe socialt sammenhold mellem dine medarbejdere. Flere undersøgelser viser, at sociale fællesoplevelser vægter tungere end andre belønninger. Mange oplevelser styrker desuden dine medarbejderes samarbejde. En tur på stadion eller en eftermiddag i en kano giver dine medarbejdere en masse at snakke om – det styrker sammenholdet og hæver medarbejderglæden. Uddan dine ansatte Hvad gælder dine ansattes glæde er læring en nøglesten. Det er klart, at kurser og dets lige gør dine medarbejdere dygtigere. På samme vis kan kurser bruges til at styrke det sociale sammenhold og til at skabe medarbejder glæde. Der findes heldigvis relevante kurser til nærmest alle arbejdspladser. På samme vis kan konferencer og messer skabe glæde og vækst. Vis tillid til dine ansatte Sidst men ikke mindst: vis tillid til dine ansatte. I de fleste tilfælde fører tillid til en øget sans for ansvar, hvilket hæver engagement og medarbejder glæde.
Læs
Del Link kopieret
JobDanmark
2020-08-20
Del Link kopieret
Skrevet af Kim Møller-Nielsen, adm. direktør ved JobDanmark. Vi vender jobannonce-markedet på hovedet med et nyt værktøj til at finde en medarbejder Da Jobindex og Jobzonen i finanskrisens første år kæmpede om markedet for elektroniske jobannoncer, endte Jobindex med at tage næsten hele markedet med en fin løsning, hvor der jobopslag blev placeret digitalt i kasser og kategorier. Jeg har selv tidligere været en ivrig annoncør hos Jobindex, hvor jeg fra tid til andet havde ganske god succes med mine jobopslag. Desværre oplevede jeg også opslag med knap så stor succes, hvilket sandsynligvis var min egen skyld, fordi jeg havde placeret jobbet i den forkerte kategori. I mit virke hos JobDanmark har det været ambitionen fra starten af at sætte ild til markedet for jobannoncering. Hvordan kan det være, at man stadig har et kedeligt og firkantet produkt, der er bygget på gammel teknologi? Det hjælper da hverken jobsøgere eller virksomheder. Vi er ikke en jobportal – vi er en jobplatform! Ordet ’portal’ bruges i science fiction om adgang til andre verdener, som gav god mening, da man skulle gå fra den analoge til den digitale verden. Tiden er løbet fra det, for alle er i den digitale verden nu. På en jobplatform skal man have mange muligheder, der rækker udover blot at slå en stilling op. Vi har valgt at samle vores række af funktionaliteter i en abonnementsløsning, hvor man i det udvidede abonnement får blandt andet ubegrænset antal jobopslag, frit opslag i CV-database, linkbuilding til eget website, mulighed for løbende kampagner (der også kan bruges til employer branding og tiltrækning af talent/kandidater til CV-databasen), mm. En løsning, der er velegnet til mellemstore eller større virksomheder med over 10 rekrutteringer årligt, offentlige HR-afdelinger, vikarbureauer eller rekrutteringsbureauer. Og så koster det kun kr. 1.995 pr. måned ved en helårlig betaling. Hvor meget betaler du egentligt for et enkelt jobopslag i dag? Til helt små eller mindre virksomheder, hvor det at finde en ny medarbejder ikke er hverdagskost, tilbyder vi en løsning, hvor man får ét gratis jobopslag om måneden. I dette basis-abonnement er alle funktionaliteter skrabet væk, men til gengæld er løsningen gratis. Så glem alt om Facebook, hvor det bare vil være et tilfældigt udsnit af brugere der ser stillingen. Vi har lavet en løsning med kunstig intelligens, hvor jobannoncen finder den jobsøgende - og ikke omvendt.  Markedet for eksponering af jobopslag er på vej ind i en ny tid, hvor det ikke bare er nok at placere stillingerne i digitale kasser. Det bliver nemmere, hurtigere og mindre tidskrævende for jobsøgende og virksomheder at finde hinanden. Det var også på høje tid!   
Læs
Del Link kopieret
JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Talents Unlimited. "Talents Unlimited er opstået i missionen, for at skabe et værktøj der er mere komplekst, end det at inddele folk i generisk adfærdsmæssige kasser. Målet var at skabe noget, der effektivt kunne afdække medarbejderes talent og holde det op imod deres arbejde og miljøet omkring dem." Læs mere om Talents Unlimited her.  ”Undskyld leder, det er dig – ikke mig” For ikke at spilde din læsetid, vil jeg kort opsummere hvad artiklen vil indeholde. (2500 ord) Hvad er udbrændthed og hvad kendetegner det? Hvad er de økonomiske konsekvenser Hvad er top 5 grunde til udbrændthed hos medarbejdere Hvad er 5 ting ledere kan gøre for at forebygge udbrændthed Hvad kan virksomheden gøre organisatorisk Længe har udbrændthed (også kendt som arbejdsrelateret stress) været set som et individuelt problem, hvor folk har skulle lære at sige nej, få slappet af, finde en hobby udenfor arbejde, øve modstandsdygtighed og listen fortsætter. Der er dog efterhånden en masse evidens, for at disse individuelle faktorer til at afhjælpe udbrændthed nærmere kan gøre det modsatte. Men hvorfor er dette sagen? Hvorfor handler det ikke om at du ”bare” skal lære at passe på dig selv? Det kommer vi til. Lad os starte med at se på hvad udbrændthed er.  HVAD ER UDBRÆNDTHED? Udbrændthed blev navngivet i 70’erne og har været diskuteret lige siden, da det er et begreb som er grundlæggende svært at definere, da mange faktorer indgår. Senest i maj 2019, hvor WHO inkluderede udbrændthed som en sygdom (ICD-11), hvilket gjorde at det hurtigt blev set som en sygdom. Altså noget du ”fanger” og ikke nødvendigvis påføres. Kigger vi på definitionen fra WHO, så er den dog noget anderledes. Den definerer udbrændthed som (oversat): ”WHO har nu defineret udbrændthed som ”et syndrom konceptualiseret som et resultat af arbejdsrelateret stress, der ikke er blevet håndteret succesfuldt”. Det er karakteriseret som: Følelsen af energimangel eller udmattethed Øget mental afstand fra ens job, eller følelsen af negativitet eller kynisme relateret til ens job Nedsat professionel effektivitet Ifølge definitionen er det samtidig ”Udbrændthed refererer specifikt til arbejdskontekst og bør ikke blive brugt i andre områder af ens liv” HVAD ER DE ØKONOMISKE KONSEKVENSER AF UDBRÆNDTHED? En undersøgelse fra Stanford viste at arbejdsrelateret stress i USA, koster 190 milliarder Dollars om året og koster ca. 120.000 liv om året. På verdensplan siger WHO at omkring 615 millioner mennesker rammes af depression og angst hvert år, hvilket koster estimeret 1 billion dollars om året i tabt produktivitet. Ja, det er danske billioner og ikke amerikanske billions. 1 Trillion dollars om året. Jeg tror ikke jeg har hørt tallet ”1 trillion dollars” siden Dr. Evil i Austin Powers skulle finde det mest obskure tal han kunne komme i tanke om. Et studie fra APA hævder, at udbrændte medarbejdere 2.6 gange hyppigere søger aktivt efter andre job, og er 63% mere sandsynlige til at tage sygedage fra arbejde. Så kigger vi på disse tal, så er det noget der koster på både økonomi og helbred. DET ER DIG – IKKE MIG! Interessant er det at høre Christina Maslachs tanker om dette (En af verdens førende indenfor udbrændthed og måling af det, Professor i Psykologi fra University of California, Berkeley). Hun bekymrer sig om at definitionen fra WHO kan gøre mere skade end den gør gavn. Selv om det er et forsøg på en bedre definition af udbrændthed end tidligere, så har det nogle implikationer at det er med på deres ICD-11 sygdomsliste. Det betyder at mange virksomheder vil se på den udbrændte medarbejder og tænke ”Vi er nødt til at behandle denne person”, ”Du kan ikke arbejde her da du er problemet”. Det bliver pludselig medarbejderens problem, da det er en ”sygdom”, i stedet for at det er organisationen der har ansat dem, som er problemet. Denne pointe bakkes op af en undersøgelse Gallup har foretaget, på 7.500 fuldtidsansatte, omhandlende de primære grunde til udbrændthed: 1.  URETFÆRDIG BEHANDLING PÅ ARBEJDSPLADSEN Når medarbejdere er stærkt enige i at de ofte er udsat for unfair behandling, er de 2.3x mere udsatte for høj udbrændthed. Unfair behandling kan være: Bias, favorisering eller dårlig behandling ift. kollegaer omkring provision eller retningslinjer. Når medarbejdere ikke har tillid til deres leder, kollegaer eller organisationen, brydes det psykologiske bånd der gør arbejdet meningsfuldt. 2.  UREALISTISK ARBEJDSMÆNGDE I sportspsykologi kaldes det for mentalt kviksand, og beskriver hvordan dårlig performance kan få atleterne til at føle sig overbebyrdet. Det resulterer i yderligere dårlig performance, hvilket skader selvtilliden, hvilket resulterer i fortsat fald i performance. Højt ydende medarbejdere kan hurtigt gå fra glade optimister, til følelsen af håbløshed når de føler at de drukner i den urealistiske arbejdsmængde. Når medarbejderens arbejdsbyrde kommer ude af kontrol, kigges der efter lederen til at hjælpe med hvad de kan – og ikke kan – klare, samt at finde nogle der kan hjælpe. 3.  MANGLENDE KLARHED OMKRING ROLLE Et nyere studie fra USA viste, at kun 60% af medarbejdere kunne svare at de var stærkt enige i, at de vidste præcis hvad der var forventet af dem på deres arbejde. Når dette ikke er defineret og er en ”flydende” størrelse, kan det skabe udbrændthed blot at skulle finde ud af hvad der forventes af dem. De bedste ledere snakker om ansvar og performance mål med deres medarbejdere, og samarbejder med dem for at sikre at disse forventninger er klare – og afstemt! 4.  MANGLENDE KOMMUNIKATION OG SUPPORT FRA LEDEREN Ledernes support og hyppige kommunikation skaber en psykologisk sikkerhed, der sikrer at medarbejderen ved at selv hvis noget går galt – så har lederen deres ryg. Medarbejdere der kan svare at de er stærkt enige i at de føler sig hjulpet af lederen, har 70%(!) mindre sandsynlige for at blive ramt af udbrændthed. I kontrast til dette kan det siges at negligerende ledere efterlader medarbejdere u-informeret, alene og defensive. 5.  UREALISTISK TIDSPRES Når medarbejdere siger at de ofte – eller altid – har tid til at lave deres opgaver, så har de 70% lavere sandsynlighed for at blive ramt af udbrændthed. Ofte er dette urealistiske tidspres et billede af lederen, der ikke ved hvad det reelt kræver at levere medarbejderens opgaver, ELLER ikke ved hvilke ressourcer der er til rådighed hos medarbejderen. Så urealistiske deadlines og pres kan skabe en sneboldseffekt, så når medarbejderen misser en aggressiv deadline, så falder de også bagud på flere andre opgaver. Når vi kigger på denne liste, er det tydeligt at årsagerne til udbrændthed ikke ligger hos medarbejderen og at det faktisk kan undgås – hvis blot ledelsen starter deres forebyggende arbejde tidligere. Så vi kan nu se at det er ledelsen der ikke har gjort deres forebyggende arbejde godt nok. Det er lederens opgave at sikre positive medarbejderoplevelser og identificere, samt fjerne, faktorer der skaber udbrændthed. Det er deres opgave at skabe klare forventninger, flytte barriere, facilitere samarbejde og sikre at medarbejderne føler sig fuldt understøttet. Det er på lederens skuldre at sikre, hvordan medarbejderne har det og performer på arbejdspladsen. HVAD KAN LEDEREN GØRE I DAGLIGDAGEN? Heldigvis er udbrændthed ikke en kronisk ting, og kan omvendes hvis ”blot” lederen gør de rette ting fremadrettet. Så her kommer 5 indsatser, som Gallup har identificeret der er tæt korreleret med sænkelse af udbrændthed. 1.  LYTTE TIL ARBEJDSRELATEREDE PROBLEMER Det lyder banalt og det er heldigvis en god ting, da den bedste måde at nedbringe udbrændthed er, at lederen aktivt lytter til arbejdsrelaterede problemer. Det er ikke kun personlige problemer, men også dem medarbejderen ser for virksomheden. Medarbejdere der har en leder der altid er villig til at lytte til problemer har 62% mindre sandsynlighed for at blive udbrændt! At lytte til medarbejderen og forstå deres behov er første skridt i at understøtte dem. 2.  OPFORDRE TIL SAMARBEJDE Kollegaer kan tilføre en yderligere følelse af support for udbrændte medarbejdere. Kollegaer forstår ofte jobbets stress bedre end lederen, da lederen ikke nødvendigvis kender kravene i opgaven i detaljer (se punkt 5 af grunde til udbrændthed hos medarbejdere). Lederen skal således hjælpe til at skabe et miljø, hvori der samarbejdes, trives, kollegaer hjælper hinanden og alle har nogle der vil lytte. I korte træk skal lederen udvikle den interne kommunikation og samarbejdet. 3.  LADE ALLES MENING BLIVE HØRT Lederen bør aktivt lytte til medarbejdernes meninger og ideer. Når medarbejdere føler at deres meninger er velkomne, og kan gøre en forskel, føler de sig vigtigere, inkluderet og begynder at tage større ansvar for deres egen performance. Lederen behøver ikke nødvendigvis at bruge medarbejderens ideer, men de føler sig hørt i processen. Ejerskab minimerer udbrændthed, da det giver medarbejdere en følelse af kontrol over deres arbejde, i stedet for at føle at arbejde er noget der blot tildeles dem. 4.  GØRE ARBEJDET MENINGSFULDT Medarbejdere har en markant nedsat sandsynlighed for at opleve udbrændthed, hvis de føler at deres arbejde er meningsfuldt. Ikke kun organisationens samlede purpose, men også i den stilling de har. Mange medarbejdere tager ikke på arbejde udelukkende for at hente deres løn, men også for at få tilfredsstillet et ”behov” og noget mening. Det er derfor vigtigt at lederen gør andet end at snakke om den store mission/vision – og viser medarbejderen hvad deres individuelle arbejde gør af forskel, for virksomheden. 5.  FOKUSERE PÅ TALENTBASERET FEEDBACK OG UDVIKLING Medarbejdere der har en mulighed for at arbejde med det de er bedst til, har 57% mindre sandsynlighed for at opleve hyppig udbrændthed. Medarbejdere yder det bedste når de arbejder med det de er bedst til, roses for talenterne og hjælpes til at finde opgaver og samarbejde der kan maksimere disse styrker. Optimismen der er omkring talentbaseret udvikling, reducerer stress/udbrændthed og kan hjælpe medarbejderne med at fokusere på deres succes, i stedet for byrderne ved arbejdet. (Vil du vide dine top-9 talenter kan du finde dem her) Disse råd virker utrolig banale og noget som man tænker at alle ledere jo godt ved. Desværre ser vi igen og igen at selv når man ved disse ting, så er det ikke altid man får det gjort (prioriteret).Nogle gange fordi man ikke føler man har tid. Nogle gange fordi man har en plan, man ikke vil have udfordret. Nogle gange fordi lederen selv skal eksekvere på sine egne opgaver, og prioriterer dem først. Nogle gange fordi det ikke ligger naturligt for lederen. Der er mange faktorer der kan spille ind. Men uanset hvad der ligger til grund, så kan intet være så økonomisk vigtigt at man ikke prioriterer medarbejdere der rammer udbrændthed. HVAD KAN ORGANISATIONEN GØRE? Der kan efterhånden ikke være nogen tvivl, om at udbrændthed er et symptom af den moderne arbejdsplads højere hastighed, øget kompleksitet og større krav til medarbejderne. Samtidig har især teknologi visket linjerne mellem arbejde og fritid ud, da man er tilgængelig 24/7. Vi skal ikke glemme at medarbejdere gerne VIL arbejde hårdt og være produktive – det handler blot om at sikre den rette balance og ledelse. Derfor siger vi at ledere er talent-managers, hvis vigtigste opgave er ”at fjerne barriere for medarbejderens succes”. Derfor er nøglen i en succesfuld organisation, at fokusere på de rigtige ledere først, som er klædt på med de rette værktøjer og indsigter (se vores artikel om hvorfor 75% af lederudvikling fejler her). Intet har større påvirkning på medarbejderens udbrændthed, end den direkte leder. Her kommer 3 ting man som organisation kan gøre for at minimere udbrændthed: 1.  PLACER PERFORMANCE KPI’ER INDEN FOR MEDARBEJDERENS KONTROL KPI’er er med til at fortælle medarbejder og leder hvordan det går. Det er naturligt at disse også påvirker samtaler om performance, og de finansielle incitamenter for medarbejderen. Derfor har medarbejdere der kan svare at de er stærkt enige i at de influerer deres KPI’er, 55% mindre sandsynlighed for at blive ramt af hyppig udbrændthed. Når medarbejdere derimod evalueres på KPI’er de ingen indflydelse har haft på, har de en øget sandsynlighed for udbrændthed og angst. Hårdt arbejde føles pludselig ligegyldigt når eksterne faktorer nemt kan forpurre den hårde indsats. Det betyder at KPI’er der skulle hjælpe dem til succes, pludselig skaber frustration og håbløshed. 2.  REDUCER STØJ OG AFBRYDELSER Adskillige studier viser konsekvent at medarbejdere der hyppigt afbrydes, har en faldende kvantitet – og kvalitet – i deres arbejde, ligesom det er tilfældet med deres trivsel. I forstyrrende situationer kan medarbejderne have svært ved at fordybe sig og ramme deres zone. Selv den mindste afbrydelse kan trække dem ud af zonen, og det tager tid at komme tilbage. Måske det er derfor flere virksomheder rapporterer om samme – hvis ikke højere – effektivitet blandt medarbejderne, nu de arbejder hjemme under Corona. Jeg kan personligt tilskrive mig koret der siger at man kan få mere for hånden, når der ikke er konstante afbrydelser. Afbrydelser der nemt kunne være en mail, eller blot en besked i teams. 3.  DESIGN JOBS TIL AT TILLADE AUTONOMI Med autonomi over ens job menes der fleksibilitet og kontrol over hvordan arbejdet udføres. Medarbejdere har 43% mindre sandsynlighed for at opleve slem udbrændthed, når de har eget valg over hvordan opgaverne udføres, hvornår de udføres og hvor lang tid der bruges på dem. Selvfølgelig skal der være deadlines og retningslinjer – men det må give sig selv at man ansætter dygtige medarbejdere, for at de kan løse deres opgaver på den bedst mulige måde der passer dem. Ellers skal der måske ses på hvordan medarbejdere screenes af virksomheden. Vi har nu kigget på hvad grundene er til at medarbejdere oplever udbrændthed, hvad ledere skal fokusere på og hvad virksomhederne som helhed kan gøre for at understøtte lederne i minimeringen af udbrændthed. Men jeg vil gerne omkring et sidste område som Maslach nævner – nemlig gode gamle Herzberg og hans ’dual-factor motivations hygiene theory’. Herzberg skaber lidt delte meninger, men det er stadig et interessant perspektiv at tage med i denne diskussion: Nemlig det at tilfredshed og utilfredshed ikke nødvendigvis er korreleret således, at en stigning i den ene skaber et fald i den anden. Det betyder at vi som medarbejdere kan være både tilfredse og utilfredse på samme tid. Det er ledere nødt til at være opmærksomme på og forholde sig til. Måden at sikre tilfredshed – og forbedring af denne – samtidig med at utilfredshed falder, er faktisk ganske nem. Stil spørgsmål. Sørg for som leder at være i tæt dialog med dine medarbejdere og forstå dem (så meget du kan når du ikke laver det de gør). Så jeg gentager: Stil spørgsmål. Og stil derefter flere spørgsmål. Hvis du kun tager det overordnede, så kan du tro de er glade fordi de er placeret på et nyt spændende projekt – men de frustreres i det daglige over eks. ikke at føle de bliver lyttet til og ja, kaffen er også skiftet ude i kantinen så den ikke smager nær så godt. De er egentlig også blevet bedt om at arbejde over – vel og mærke på opgaver de er blevet tildelt uden afstemning, indflydelse og for kort deadline. Så der kan spares utrolig meget på medarbejder udbrændthed blot ved at spørge medarbejderne hvad de har brug – og behov – for. For udbrændthed kan forebygges. Du skal blot huske en ting: -> Når det kommer til udbrændthed, så er det dig leder – sjældent medarbejderen! <-   Referencer: (Brom, Buruck, Horváth, Richter, & Leiter, 2015; CMI, 1999; Heinemann & Heinemann, 2017; Moss, 2019; Song & Baicker, 2019; WHO, 2019) APA (2015): Stress in America: Paying with our health, February 4th Brom, S. S., Buruck, G., Horváth, I., Richter, P., & Leiter, M. P. (2015). Areas of worklife as predictors of occupational health – A validation study in two German samples. Burnout Research, 2(2), 60-70. doi:https://doi.org/10.1016/j.burn.2015.05.001 CMI. (1999). Frederick Herzberg: the hygiene-motivation theory. In Thinkers. London, England: Chartered Management Institute. Heinemann, L. V., & Heinemann, T. (2017). Burnout Research: Emergence and Scientific Investigation of a Contested Diagnosis. SAGE Open, 7(1), 2158244017697154. doi:10.1177/2158244017697154 Moss, J. (2019). Burnout is about your workplace, not your employees. Harvard Business Review. Song, Z., & Baicker, K. (2019). Effect of a Workplace Wellness Program on Employee Health and Economic Outcomes: A Randomized Clinical Trial. JAMA, 321(15), 1491-1501. doi:10.1001/jama.2019.3307 WHO. (2019). Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases. Wigert, B. & Agrawal, S. (2018): Employee burnout, part 1: The 5 main causes https://www.gallup.com/workplace/237059/employee-burnout-part-main-causes.aspx?fbclid=IwAR30eTqlLtPDDSoy_Hpf_JnEBKUWmGmPtNTqg_1o8zc4Ud4BFb8rTswZUEs Wigert, B. & Agrawal, S. (2018): Employee burnout, part 2: What can managers do https://www.gallup.com/workplace/237119/employee-burnout-part-2-managers.aspx?fbclid=IwAR39szjUQclj10YSJc5Dop1332plR5JRDUTiOO-go3G61nYcEyf0kfME-dA Wigert, B. & Agrawal, S. (2018): Employee burnout, part 3: How organizations can stop burnout, https://www.gallup.com/workplace/237185/employee-burnout-part-organizations-stop-burnout.aspx?fbclid=IwAR0j51XwpE3oRDzVXJwDrwKJRZ9uFMmWZ6LboForP5azoMJ-deAJ4pAB-Jg  
Læs
Del Link kopieret
JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af André Hedegaard Madsen fra Konsulenthuset ballisager. I Konsulenthuset Ballisager har vi mange års erfaring med rekruttering af ledere, specialister og andre nøgleprofiler. Vores rekrutteringskonsulenter har hjulpet med at rekruttere flere hundrede ledere og specialister for vores kunder på tværs af forskellige brancher. Læs mere om Ballisager her.  ”Vi får ikke nok relevante ansøgere” Det er en sætning, vi ofte hører i vores rekrutteringsforretning. At ansøgerne ikke er væltet ind som forventet nu, hvor det – i øvrigt lækkert formulerede - stillingsopslag er slået op på diverse jobportaler, virksomhedens sociale medier og måske endda den rekrutteringsansvarliges egen LinkedIn-profil. Og bevares – at slå stillingen op de rigtige steder er også et minimumskrav for at kunne tiltrække kandidater. Men det er bare ikke længere nok. I vores Rekrutteringsanalyse 2019 svarede knap 1.000 virksomheder, at de i gns. får 50 ansøgninger pr. opslået stilling. For bare tre år siden var tallet 52. I det offentlige er antallet af ansøgere endda faldet fra 64 til 59 ansøgere pr. stilling. Samtidig er vi på vej ind i en rekrutterings-æra, hvor der bliver færre lønmodtagere at tage af (alder 30-70). Med andre ord vil det i fremtiden være en fattig og ineffektiv rekrutteringsstrategi, hvis I også fremover ”blot” poster jobs, når behovet er der.  Billede: En demografisk fremskrivning af befolkningen viser, at de 50-59-årige bliver den største aldersgruppe på arbejdsmarkedet i 2023, og de overtager dermed 1. pladsen fra de 40-49-årige. Passiv rekrutteringsstrategi? Så er det om bagerst i rekrutteringskøen Vi kan kalde det rekrutteringsstrategi, Employer Branding, Employee Advocacy eller noget fjerde – men den gennemgående pointe er den samme. En forudsætning for at lykkes med den langsigtede rekruttering er, at I kender jeres ”kandidat”-målgruppe, at I ved, hvad de finder attraktivt hos en kommende arbejdsgiver, og at I formår at overbevise dem om kernebudskabet: At de skal søge job hos jer. I foråret 2019 gennemførte vi en Kandidatanalyse, hvor vi undersøgte knap 1.554 danske lønmodtageres holdninger, motivation og præferencer i deres arbejdsliv og karriere. Et af nøglespørgsmålene lød: ”Hvad er vigtigst for dig, næste gang du søger nyt job?” Top-3-svarene lød: Gode kollegaer (45%) En god løn (36%) En god chef (33%) To af de tre top-svar handler om menneskerne i jeres virksomhed, mens 4 af de 5 svarmuligheder, der scorer lavest, handler om virksomheden. Og det er tankevækkende.   Hiv jeres medarbejdere ud på rekrutteringsscenen Hvor motivationen og loyaliteten ”i gamle dage” måske mere var rettet mod virksomheden og virksomhedens omdømme, ser vi nu, at den bevæger sig i to retninger – nemlig mod det nære og mod den større sammenhæng. De nære relationer på arbejdspladsen – såsom kollegaer og forholdet til chefen – er de mest betydningsfulde, når trivslen og drivkraften skal defineres, mens relationen til selve virksomheden mister betydning. Og det kan I med stor fordel tænke ind i jeres kort- og langsigtede rekruttering. Det store spørgsmål er: Hvordan skal og kan I involvere jeres medarbejdere og ledere? Helt konkret kan I fx overveje at Involvere medarbejdernes eget netværk, når I skal rekruttere nye medarbejdere Få både kommende kollegaer og lederen til at udtale sig ifm. de konkrete jobs, I søger Bede medarbejderne om at dele eller like jeres opslag på sociale medier Bede medarbejderne om at dele ud af deres viden i et blogindlæg, et oplæg, en podcast, en video eller i et andet indholdsformat Lave portrætter af virksomhedens medarbejdere ved at skrive artikler til hjemmesiden, lave videoer eller lignende. Lave en (autentisk) video om jer som arbejdsplads, hvor både ledere og medarbejdere er med. Dygtiggørelse som rekrutteringstrækplaster De 18-34-årige. De unge. Generation Y & Z. Kært bart har mange navne – og tilsyneladende også lidt anderledes ønsker til arbejdsgiveren. Generelt er vi meget påpasselige med at tilskrive forskelle blandt en aldersgruppe mærkatet ”generationsforskel”. Men lige her kunne der godt være noget om det. I Kandidatanalysen 2019 er to af de mest markante forskelle mellem aldersgrupperne, at de unge i langt højere grad ønsker sig mulighed for at blive dygtigere (42%) samt at udrette noget meningsfuldt for samfundet (18%). Og det giver ganske god mening, hvis vi kigger på arbejdsmarkedet lige nu. De unge, som er på vej ind på arbejdsmarkedet nu, står overfor et arbejdsmarked der bliver mere omskifteligt, og derfor giver det god mening, at Z-generationens unge er meget optaget af at tage vare på den – for dem – vigtigste job-valuta, nemlig løbende dygtiggørelse. Spørgsmålene til jer er derfor: Hvordan vil I (fortsat) skabe gode rammer for, at nuværende og kommende medarbejdere kan dygtiggøre sig i jeres virksomhed? Hvordan viser I ”dygtiggørelsesmulighederne” frem før, under og efter jeres rekrutteringsproces? Det var alt herfra – vi håber, at det efterlod dig med nogle brugbare overvejelser. God vind med de fremtidige rekrutteringsprocesser!
Læs
Del Link kopieret