JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Jonas Trobeck fra Adecco A/S.   "Adecco er en af verdens største HR-partnere. Rekrutteringer har vi specialiseret os i. Vores Rekrutteringseksperter forstår de forskellige branchers udfordringer og behov. Lokal rekruttering på landsplan: Medarbejdere, som ikke kun har kompetencerne. Vores fokus er et match på alle parametre." Læs mere om Adeccos rekruttering her.  Rekruttér medarbejdere med den rette vision, holdning og drive Fællesnævneren for mange succesfulde virksomheder er medarbejdere, der engagerer sig i virksomhedens succes. Men hvordan skaber du det rette engagement hos dine medarbejdere? Rekruttering med fokus på attitude er en vigtig del af opskriften på succes. På den måde forøges chancerne for, at medarbejderne har viljen og evnen til at vokse sammen med virksomheden.   Når man taler om at rekruttere ”personlighed”, betyder det ofte, at man kigger på ting som: Individets udviklingspotentiale Iværksættergen Og unikke holdninger uden for arbejdslivets rammer Udviklingspotentiale er en hård valuta på dagens arbejdsmarked. Når vi skal tiltrække talenter med et stort udviklingspotentiale, så er det vigtigt at lægge vægt på de bløde værdier. Når det kommer til at rekruttere personlighed, er det vigtigste at have et mere nuanceret syn på fordelene i CV’et. Naturligvis er det vigtigt med konkrete færdigheder, men en persons potentiale og erfaringer er derimod unikke. Det er dem, du får adgang til, når du rekrutterer med fokus på personlighed. Vend kravprofilen på hovedet I en kravprofil er det naturligvis vigtigt at gå ud fra de ønsker og krav, du kunne have til den fremtidige medarbejders uddannelse, viden og færdigheder. Men når det kommer til at tiltrække og fastholde personlighed, så vejer de menneskelige egenskaber mindst lige så tungt på vægtskålen. Overvej derfor følgende spørgsmål, når du udformer din kravprofil: Hvilke personlige egenskaber, adfærd og oplevelser er nødvendige for at udfylde rollen? Hvilke situationer vil personen stå overfor, og hvad er der behov for, for at kunne håndtere disse? Hvor vigtig er personens evne og vilje til at udvikle sig sammen med virksomheden? Vis, at der er udviklingspotentiale På denne måde øger du chancerne for at tiltrække talenter med et iværksættergen. Talenter, der ønsker at udvikle sig og vokse med virksomheden. For at fremme en udviklingsorienteret arbejdskultur, er en åben og innovativ atmosfære alfa og omega. Det kan for eksempel handle om ledelsens åbenhed og opmuntring til nye ideer og perspektiver. Men det kan lige så vel handle om at lægge en plan, der skal sikre en klar udviklingskurve for medarbejderne og virksomheden. På denne måde tiltrækker du mennesker med drive og vilje til at blive udfordret og skabe nye erfaringer. Årsrapporten The Global Talent Competitiveness Index (GTCI) sætter iværksættertalenter – eller udviklingsparate medarbejdere – som et af de vigtigste aktiver for virksomheder, der ønsker at følge med i den hurtige udvikling. Kreativitet, innovation, fleksibilitet og energi er nogle af de kvaliteter, som er forbundet med et iværksættertalent. Inddrag medarbejderne i jeres branding Ved at gøre dette, sandsynliggør du skabelsen af engagement. I mellemtiden får du en nyttig indsigt i virksomheden. Sammen kan I identificere og diskutere jeres vision, kultur og hvilke værdier, der gennemsyrer virksomheden. Her er det vigtigt at sikre, at forretningsmålene er klare og godt forankrede i arbejdsgruppen. Med en delt opfattelse af, hvem I er, og hvor I skal hen, styrkes medarbejdernes samarbejde, engagement og trivsel. Dette skaber endvidere betingelserne for, at dine medarbejdere kan træde ind i rollen som brandambassadører – og bære jeres brand med sig i deres respektive netværk. Et stærkt arbejdsgiverbrand hjælper dig med at tiltrække mennesker med lignende visioner og værdier. Få hjælp fra rekrutteringseksperter Synes du, det er hårdt og/eller dyrt at komme i gang med ansættelsesprocesserne? Så få hjælp! Det behøver ikke at være hele rekrutteringsprocessen. Hos det moderne rekrutteringsbureau er det naturligt at rekruttere personlighed. Lad dem hjælpe dig med at ændre fokus og give dig støtte. Når du benytter en rekrutteringspartner, kan du føle dig sikker. De giver ofte rekrutteringsgaranti, så du er sikker på en god og sikker levering. De er forstår dig og de vilkår, I arbejder under. De kan stå for hele eller dele af processen. Rekruttering er sjovt og åbner op for mange nye møder og muligheder. Både for dig som individ – og for jeres virksomhed. At vende rundt på kravprofilen og dermed finde kompetencer, der styrker virksomheden indefra og ud, er og bliver en stor konkurrencefordel. Held og lykke med din næste rekruttering!
Læs
Del Link kopieret
JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Talents Unlimited. "Talents Unlimited er opstået i missionen, for at skabe et værktøj der er mere komplekst, end det at inddele folk i generisk adfærdsmæssige kasser. Målet var at skabe noget, der effektivt kunne afdække medarbejderes talent og holde det op imod deres arbejde og miljøet omkring dem." Læs mere om Talents Unlimited her. Talent portability – er talent flytbart? I denne artikel kigger vi på, hvorvidt talent er flytbart, altså vil en stjerne-performer et sted også være det, hvis han/hun flytter til et nyt job. På baggrund af evidens slutter vi med at foreslå en model for, hvordan man kan operationalisere talent lidt smartere og arbejde med talent management på en mere sofistikeret måde, end man ofte gør det i dag. [Talent identifikation og talent forløsning] FØRST LIDT OM TALENT OG PERFORMANCE: Vi ved fra nyere forskning at det ofte er relativt få individer der står for langt det største produktive output i virksomheder (O’Boyle & Aguinis, 2012).Talent(er) findes altså. Dette er naturligvis interessant, men, som forskerne selv påpeger, så siger studiet ikke noget om, hvad der karakteriserer disse top-performere eller hvorvidt top-performer status er permanent. Ej heller tager studiet højde for det miljø, der fordrer, at særlige individer bliver stjerner. Hvis talent alene var en stabil, iboende størrelse ville man forvente, at et talent ville præstere på top-niveau uanset hvor vedkommende bliver placeret, i særdeleshed hvis jobbet er det samme. Hvis dette ikke er tilfældet, har det konsekvenser for, hvordan vi arbejder med talent i virksomheder. Så lad os se hvad forskningen fortæller os om det. TALENT PORTABILITY Hvorvidt talent af flytbart eller ej er blevet kendt som ”Talent Portability”. Dette er noget der er blevet undersøgt en del over de seneste 15 år;  i særdeleshed er det en professor ved navn Boris Groysberg fra Harvard Business School, der har båret denne forskning. Den første vigtige publikation kommer i 2004[1] (Groysberg, Nanda, & Nohria, 2004) i Harvard Business Review og konklusionerne giver i den grad stof til eftertanke. Groysberg og hans team bygger deres undersøgelse på aktiemarkedsanalytikere, hvis performance de følger over tid. Ved at følge dem over tid kan de altså måle, hvad der sker med deres performance, når de skifter fra en virksomhed til en anden.  De når frem til følgende konklusioner: DEN INDKØBTE SUPERSTJERNES PERFORMANCE FALDER OG DE SKIFTER JOB IGEN I gennemsnit faldt superstjernens performance med 20% og nåede end ikke tilbage på niveau efter 5 år. Desuden forlod 36 % af dem jobbet inden for 3 år og yderligere 29 % forlod jobbet inden for 5 år. Faktisk viste tendensen i studiet at for hvert jobskifte øges sandsynligheden for at skifte job igen. TEAM PERFORMANCE FALDER Når man indkøber en superstjerne er der en ganske høj risiko for jalousi – de får ofte en eksorbitant løn og masse andre fordele som de øvrige ansatte ikke får. Samtidig kan ansættelsen af en stjerne udefra tolkes som et signal om, at man ikke mener at de har potentialet.  FIRMAETS VÆRDI DYKKER Studiet viser at investorerne i gennemsnit tabte $24 mio. i markedsværdi på at lave en stjerneansættelse. Meget tyder altså på at talent ikke umiddelbart er flytbart. Dette studie bygger på en stor men snæver stikprøve af finansanalytikere, så det er interessant, om vi kan se den samme udvikling andre steder. Og det kan man. I et studie fra 2008 testede Groysbergs team deres hypotese på NFL spillere og nåede den samme konklusion (Groysberg, Sant, & Abrahams, 2008). Tilbage i 2006 lavede Huckman og Pisano et lignende studie af freelance hjertekirurger. Her kunne de se at kirurgernes performance i høj grad var kontekstafhængig – flere operationer på et hospital gave bedre resultater (målt på dødelighed) på samme hospital men ændrede ikke på performance på andre hospitaler (Huckman & Pisano, 2006). En kende morbidt men stadig meget interessant! Det vil altså sige, at man ikke bare kan flytte en talentfuld person og så forvente lignende resultater. Dette stemmer i øvrigt meget godt overens med vores tidligere artikel om erfaring som værende en uvæsentlig målestok for succes. Samtidig er det problematisk, fordi man ofte betaler en premium for at tilegne sig disse stjerner. Faktisk viste et studie af Bidwell (2011), at man oftest ender med at betale mere for lavere performance ved at hyre eksternt fremfor at opdyrke og fastholde talent internt. En interessant lille krølle på Groysberg’s data er, at han i et senere studie (Groysberg, 2008) viser, at kvindelige stjerneperformere i gennemsnit rammer det samme niveau og det anseelige valuation dyk der fulgte med indkøb af mandlige stjerner fulgte ikke med indkøbet af kvindelige stjerner. Kvindelige stjerner ser altså ud til at være mere portable. Groysberg påpeger to årsager hertil. For det første bygger kvindelige stjerner deres status via eksterne relationer til kunder og andre virksomheder, hvorimod mænd gjorde mere ud at bygge relationer internt i virksomheden. Eksterne (kunde)relationer kan man i sagens natur nemmere tage med sig end interne. Den anden årsag er, at kvinder var langt mere grundige i deres valg af arbejdsgiver. De kiggede altså nøje efter, hvorvidt de ville have bedre udviklingsmulighed hos den nye arbejdsgiver, inden de sagde ja. Men hvilke faktorer, ud over den effekt individets køn ser ud til at have, er så medvirkende til at til at stjerner forbliver stjerner? Kontekst er afgørende Der er heldigvis lavet en del studier, der viser hvorfor talent ikke er videre flytbart og helt fundamentalt er det et spørgsmål om at forløse potentiale lokalt. Som den uforlignelige Nicky Dries siger det: ”Talent management is not a matter of best practices. but rather, of best fit.” (Dries, 2013, p. 283). Når vi snakker fit, er 3 forhold særligt vigtige 1) FIT MELLEM INDIVIDET OG JOBBET Den ansattes job skal naturligvis passe den ansatte. Der er god evidens for at person-job fit er en predictor for engagement og performance (Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005). Således viser et nyt studie at et bedre job-person fit kan påvirke kundetilfredshed og kvaliteten af serviceydelser hos kundeservicemedarbejdere, især når der er et godt fit mellem personen og organisationen, hvilket leder os hen til næste point. 2) FIT MELLEM INDIVIDET OG KOLLEGAER/TEAM/ORGANISATION Groysberg og Lee (2008) viste at kollegaer var en vigtig faktor for at opretholde stjernernes høje performance. Ligeledes påpeger Groysberg og Abraham (2006) at såkaldte lift-outs[2], hvor man snupper en stjerne-performer og hans/hendes nærmeste kollegaer, under nogle omstændigheder og med den rette ledelse af processen kan være en måde at øge chancen for succes med indkøb af stjerner. Dette bakkes op af Amy Kristof-Brown og kollegaer (2005), der viser at person-group fit er en predictor for generel performance. I øvrigt viste Groysberg og kollegaer (Groysberg, Polzer, & Elfenbein, 2011) i et nyere studie, at man ikke bare kan samle et team af stjerneperformere og så forvente, at det bliver et stjerneteam. Flere stjerneperformere gavner kun teamoutput indtil et vist punkt, hvorefter yderligere stjerneperformere bidrager med en negativ effekt. Denne effekt var mere udtalt, hvis stjernerne havde samme ekspertisedomæne – som de siger i artiklen ’for mange kokke fordærver maden’. Det vil altså sige, at stjerneperformance er betinget af de kollegaer vedkommende arbejder sammen med. 3) FIT MELLEM INDIVIDET OG NÆRMESTE LEDER De fleste er klar over at nærmeste leder er vigtig for medarbejderens succes. En af de væsentligste årsager til dette er at nærmeste leder har en enorm indflydelse på medarbejdernes engagement – en Gallup undersøgelse viste at nærmeste leder kan forklare op mod 70 % af variansen i team engagement (Clifton & Harter, 2019). Engagement er en relevant parameter at skrue på, fordi det har vist at korrelere med bedre business unit performance i en meget stor stikprøve på tværs af virksomheder og industrier (Harter, Schmidt, & Hayes, 2002). En relevant indvinding kunne være at korrelation ikke er kausalitet – måske er det i virkeligheden business unit performance der øger engagementet hos medarbejderen? Heldigvis viste et nyere studie (Harter, Schmidt, Asplund, Killham, & Agrawa, 2010), baseret på longitudinale data[3] netop en kausal effekt fra ”work perceptions” til både finansiel performance, fastholdelse, og kundeloyalitet[4]. Yderligere viste Amy Kristof-Brown og kollegaer (Kristof-Brown et al., 2005) at person-supervisor fit spillede en væsentlig rolle i forhold til medarbejderens job tilfredshed og performance. Konklusion Den væsentligste overordnede konklusion er at talent er et kontekstuelt fænomen. Man kan ikke uden videre bare ”købe” sine talenter, der er ganske enkelt en ganske stor risiko for at de ikke performer. At talent ikke er videre flytbart viser også at ”talent” ikke alene skal anskues som et iboende, individuelt fænomen. Talent er selvfølgelig stadig vigtigt. Det er snarere et spørgsmål om effektiv talent management. Ovenstående model er vores bedste bud hvordan du kan arbejde med dette i din virksomhed. Uanset hvor stort et potentiale et individ måtte have, så er det ligegyldigt, hvis dette ikke bliver sat i scene. Som en af respondenterne i Groysberg et al. (2004) siger, så kan man sammenligne indkøb af superstjerner med en organtransplantation. Der er en meget reel risiko for, at det nye element afvises og dræner systemet som helhed for en masse ressourcer, samt at det ikke leverer helt som håbet. Det er sjældent en god ide at lave transplantationer til et velfungerende system. REFERENCER Bidwell, M. (2011). Paying More to Get Less. Administrative Science Quarterly, 56(3), 369-407. doi:10.1177/0001839211433562 Clifton, J., & Harter, J. (2019). It’s the manager. New York: Gallup Inc. Dries, N. (2013). The psychology of talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 23(4), 272-285. doi:10.1016/j.hrmr.2013.05.001 Groysberg, B. (2008). How start women build portable skills. Harvard Business Review, February, 74-81. Groysberg, B., & Abrahams, R. (2006). Lift Outs: How to Acquire a High-Functioning Team. Harvard Business Review, 84(12), 133-140. Groysberg, B., & Lee, L.-E. (2008). The effect of colleague quality on top performance: The case of security analysts. Journal of Organizational Behavior, 29, 1123-1144. doi:10.1002/job.558 10.1002/job Groysberg, B., Nanda, A., & Nohria, N. (2004). The risky business of hiring stars. Harvard Business Review, May, 92-100. Groysberg, B., Polzer, J. T., & Elfenbein, H. A. (2011). Too Many Cooks Spoil the Broth: How High-Status Individuals Decrease Group Effectiveness. Organization Science, 22(3), 722-737. doi:10.1287/orsc.1100.0547 Groysberg, B., Sant, L., & Abrahams, R. (2008). When ‘stars’ migrate, do they stil perform like stars? MIT Sloan Management Review, 50(1), 41-46. Harter, J., Schmidt, F. L., Asplund, J., Killham, E., & Agrawa, S. (2010). Causal impact of employee perceptions on the bottom-line of organizations. Perspectives on Psychological Science, 5(4), 378-389. Harter, J., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level performance relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279. Huckman, R. S., & Pisano, G. P. (2006). The firm specificity of individual performance: Evidence from cardiac surgery. Management Science, 52(4), 473-488. Kristof-Brown, A., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58, 281-342. O’Boyle, E. H., & Aguinis, H. (2012). The best and the rest: revisiting the norm of normality of individual performance. Personnel Psychology, 65, 79-119. [1] Denne artikel er i øvrigt også letlæselig, som det er typisk for HBR. Hvis man vil have mere uddybende og metodologisk velunderbygget indsigt er Groysberg et al. (2008) fra Managament Science et bedre valg [2] Skulle der sidde en bænkpres-bro/bra og læse med, så drejer det sig altså ikke om udløft i bænkpres. Indrømmet, min første da læste title på studiet var: ”You lift Bro? How much you bench Bro?” [3] Longitudinalt vil sige at man indsamler data over tid. Man måler altså på både engagement hos individet og performance flere gange over en længere periode. [4] Flere af effekterne gik begge veje men de gik alle mere fra perceptions til performance end den anden vej
Læs
Del Link kopieret
JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af JobDanmark. JobDanmark er til, fordi alt for mange virksomheder har svært ved at finde attraktive medarbejdere ad traditionelle veje (såsom via jobdatabaser og massekommunikation). JobDanmark kan lave aktive kampagner og jobannoncer, der på en ny og effektiv måde målrettes mod relevante medarbejdersegmenter på tværs af Danmarks tre millioner erhvervsaktive." Få hjælp til rekrutteringen og find den rigtige medarbejder.  Læs mere om JobDanmark her.   Vejen til glade medarbejdere Adskillige undersøgelser viser, at glade medarbejdere er produktive medarbejdere. Oplever dine medarbejdere deres arbejde som kedeligt falder produktiviteten. Sådanne medarbejdere vælger typisk at opsige deres stilling, hvilket betyder ekstra omkostninger i forbindelse med rekruttering og oplæring. Det er derfor klart, at virksomhedens overordnede trivsel er afhængig af medarbejdernes glæde. I denne artikel får du JobDanmarks bud på hvad du kan gøre for at sikre dig, at dine medarbejdere er glade og produktive. Beløn dine medarbejdere Det er klart, at en bonus eller en lønforhøjelse skaber glæde for den enkelte medarbejder. Sådanne belønninger kan nemt hæve en medarbejders engagement, men glæden ved at have modtaget en bonus eller en lønforhøjelse svinder hurtigt. Som supplement til monetære belønninger kan du bruge forskellige non-monetære belønninger. En ekstra frihed eller en firmagave (såsom et kuffertsæt eller lignende) kan motivere dine medarbejdere, men banale belønninger – såsom fyraftensøl, fælles morgenmad eller kage – har også sin plads. Mange arbejdspladser oplever desuden, at ros – specielt på skrift – gør en kæmpe forskel for medarbejderen. Sørg derfor for, at du anerkender dine ansattes arbejde.  Hold dine medarbejdere opdaterede Det er skønt at blive belønnet, men vedvarende arbejdsglæde ligger ikke udelukkende i brunsviger og Kähler-vaser. Undersøgelser viser, at gennemsigtighed er uundværlig hvad angår medarbejderglæde. Det er essentielt, at du er ærlig og åben omkring de udfordringer, som virksomheden står overfor. 1 fjer bliver hurtigt til 5 høns. Det er derfor en fordel at italesætte rygter og udviklinger så hurtigt som muligt. Mange virksomheder oplever, at medarbejderes engagement stiger med ugentlige (eller månedlige) informationsmøder. Dette giver også dine medarbejdere mulighed for at komme med forslag og ideer.  Sørg for det sociale Det sociale er altafgørende for dine medarbejderes trivsel. Her kan små ting gøre en kæmpe forskel. Eksempler inkluderer fælles frokost, fyraftensøl (med ikke-alkoholiske alternativer) og så videre. Fri afbenyttelse af virksomhedens fodboldbord kan, på samme vis, skabe socialt sammenhold mellem dine medarbejdere. Flere undersøgelser viser, at sociale fællesoplevelser vægter tungere end andre belønninger. Mange oplevelser styrker desuden dine medarbejderes samarbejde. En tur på stadion eller en eftermiddag i en kano giver dine medarbejdere en masse at snakke om – det styrker sammenholdet og hæver medarbejderglæden. Uddan dine ansatte Hvad gælder dine ansattes glæde er læring en nøglesten. Det er klart, at kurser og dets lige gør dine medarbejdere dygtigere. På samme vis kan kurser bruges til at styrke det sociale sammenhold og til at skabe medarbejder glæde. Der findes heldigvis relevante kurser til nærmest alle arbejdspladser. På samme vis kan konferencer og messer skabe glæde og vækst. Vis tillid til dine ansatte Sidst men ikke mindst: vis tillid til dine ansatte. I de fleste tilfælde fører tillid til en øget sans for ansvar, hvilket hæver engagement og medarbejder glæde.
Læs
Del Link kopieret
JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af HumanTrust. Hos HumanTrust arbejder vi passioneret med rekruttering – og vi samarbejder med passionerede virksomhedsejere. Vi tror nemlig på, at den bedste synergi opnås, når passion møder passion.Vi deler gerne ud af vores viden og sørger for inspiration til dig der skal rekruttere, samt dig der søger nye udfordringer. Læs mere om HumanTrust her. Fem tips til at undgå fejlrekruttering Det kan koste over en årsløn at ansætte den forkerte medarbejder Mange virksomheder oplever i øjeblikket, at der er kamp om de dygtige medarbejdere. Det kan være frustrerende at mangle folk, og det kan koste dyrt at mangle de rigtige hænder og hoveder – men det kan også koste dyrt at ansætte de forkerte, bare for at ansætte nogen. En tommelfingerregel siger, at det koster fra 75 til 150 pct. af en årsløn at fejlrekruttere. Det koster at lave stillingsopslag, annoncere, administrere ansøgere, holde samtaler, introduktion samt oplæringstid – og, ikke mindst, mistet omsætning og indtjening. Den investering kan være spildt, hvis den nye medarbejder er ude af døren i løbet af seks måneder. Ofte bunder problemerne i manglende forventningsafstemning. Måske forventer medarbejderen noget andet end det, I kan tilbyde; måske er der usikkerhed om fordelingen af ansvar og opgaver. Ingen af jer har interesse i at få kedelige overraskelser, og jo bedre og mere grundig, jeres dialog har været, jo større er chancen for succes. Set fra vores side af bordet er her fem gode råd til at undgå en fejlrekruttering, der kan være dyr og frustrerende for begge parter. Grundighed betaler sig altid Enhver ansættelse er en stor beslutning (for begge), og en god forberedelse er vigtig. Sæt tid og ressourcer af til rekrutteringen, og brug lidt tid på beskrive jobbet præcist og uden en masse kedelige klicheer. Så ved alle involverede nemlig, hvad der er på spil. Måske skal den nye stilling have et andet indhold end hidtil – kravene til virksomhederne ændrer sig, og dermed ændrer kravene til medarbejderne sig også. Se fremad når du ansætter Hvad skal fremtiden bringe? Kandidatens fremtid er faktisk langt mere interessant end fortiden. Selvfølgelig skal du tjekke cv’et, men det skal højst fungere som inspiration for samtalerne – det skal ikke sætte dagsordenen. Selvfølgelig er det vigtigt at vide, hvad kandidaten har fået med sig undervejs, men du skal også kunne tro på, at den viden og erfaring kan bruges til noget i jeres hverdag. Det er langt vigtigere at tale om, hvad kandidat og virksomhed kan give hinanden, end hvad der foregik for et årti siden. Gå tæt på personligheden  Det er ofte personligheden og ikke fagligheden, der er skyld i, at vejene på et tidspunkt må skilles. Som virksomhed kan I altid tage hånd om den enkeltes faglighed og styrke den gennem kurser og efteruddannelse. Personligheden og de personlige værdier kan I ikke ændre på, og begge dele er ekstremt vigtige for at kandidaten kan blive en del af fællesskabet på arbejdspladsen. Derfor skal I have et skarpt indtryk af kandidaten som person, inden I lægger kontrakten frem. Træk referencer Referencer er et punkt, hvor mange virksomheder holder sig lidt tilbage – men det er dumt. At trække referencer er en vigtig del af rekrutteringen, fordi du kan få bekræftet nogle positive indtryk, du allerede har, eller måske blive opmærksom på nogle advarselslamper, du ikke selv var opmærksom på. Du kan tjekke, hvordan en kandidat har fungeret i samarbejdet med andre og om der er områder, hvor den enkelte kan have brug for at udvikle sig. Gennem referencerne kan du få et bredere og dermed bedre billede af din kandidat – og det skal du udnytte. Pre- og onboarding Endelig er det vigtigt at lave en god introduktion. Vi kender til eksempler, hvor der hverken var stol eller skrivebord til den nye medarbejder – så er det svært at føle sig velkommen. Stil en buket blomster på bordet og sørg for, at al det nødvendige udstyr er på plads. Lav en plan for, hvad den nye medarbejder skal lave de første 14 dage, hvem der skal introducere ham/hende til huset og hvem, der skal være nærmeste kontaktperson. Jo mere velkommen, en ny medarbejder føler sig, jo større er chancen for at hun falder godt til og bliver en gevinst for arbejdspladsen. Ingen af disse fem punkter er i sig selv nogen garanti mod fejlrekrutteringer. Men tager I som virksomhed alle fem punkter alvorligt, er risikoen markant minimeret – og dermed kan begge parter undgå en opslidende og unødvendig fejlansættelse.  
Læs
Del Link kopieret
JobDanmark
2020-08-20
Del Link kopieret
Skrevet af Kim Møller-Nielsen, adm. direktør ved JobDanmark. Vi vender jobannonce-markedet på hovedet med et nyt værktøj til at finde en medarbejder Da Jobindex og Jobzonen i finanskrisens første år kæmpede om markedet for elektroniske jobannoncer, endte Jobindex med at tage næsten hele markedet med en fin løsning, hvor der jobopslag blev placeret digitalt i kasser og kategorier. Jeg har selv tidligere været en ivrig annoncør hos Jobindex, hvor jeg fra tid til andet havde ganske god succes med mine jobopslag. Desværre oplevede jeg også opslag med knap så stor succes, hvilket sandsynligvis var min egen skyld, fordi jeg havde placeret jobbet i den forkerte kategori. I mit virke hos JobDanmark har det været ambitionen fra starten af at sætte ild til markedet for jobannoncering. Hvordan kan det være, at man stadig har et kedeligt og firkantet produkt, der er bygget på gammel teknologi? Det hjælper da hverken jobsøgere eller virksomheder. Vi er ikke en jobportal – vi er en jobplatform! Ordet ’portal’ bruges i science fiction om adgang til andre verdener, som gav god mening, da man skulle gå fra den analoge til den digitale verden. Tiden er løbet fra det, for alle er i den digitale verden nu. På en jobplatform skal man have mange muligheder, der rækker udover blot at slå en stilling op. Vi har valgt at samle vores række af funktionaliteter i en abonnementsløsning, hvor man i det udvidede abonnement får blandt andet ubegrænset antal jobopslag, frit opslag i CV-database, linkbuilding til eget website, mulighed for løbende kampagner (der også kan bruges til employer branding og tiltrækning af talent/kandidater til CV-databasen), mm. En løsning, der er velegnet til mellemstore eller større virksomheder med over 10 rekrutteringer årligt, offentlige HR-afdelinger, vikarbureauer eller rekrutteringsbureauer. Og så koster det kun kr. 1.995 pr. måned ved en helårlig betaling. Hvor meget betaler du egentligt for et enkelt jobopslag i dag? Til helt små eller mindre virksomheder, hvor det at finde en ny medarbejder ikke er hverdagskost, tilbyder vi en løsning, hvor man får ét gratis jobopslag om måneden. I dette basis-abonnement er alle funktionaliteter skrabet væk, men til gengæld er løsningen gratis. Så glem alt om Facebook, hvor det bare vil være et tilfældigt udsnit af brugere der ser stillingen. Vi har lavet en løsning med kunstig intelligens, hvor jobannoncen finder den jobsøgende - og ikke omvendt.  Markedet for eksponering af jobopslag er på vej ind i en ny tid, hvor det ikke bare er nok at placere stillingerne i digitale kasser. Det bliver nemmere, hurtigere og mindre tidskrævende for jobsøgende og virksomheder at finde hinanden. Det var også på høje tid!   
Læs
Del Link kopieret