, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Kim Møller-Nielsen adm. direktør JobDanmark. JobDanmark er til, fordi alt for mange virksomheder har svært ved at finde attraktive medarbejdere ad traditionelle veje (såsom via jobdatabaser og massekommunikation). JobDanmark kan lave aktive kampagner og jobannoncer, der på en ny og effektiv måde målrettes mod relevante medarbejdersegmenter på tværs af Danmarks tre millioner erhvervsaktive." Få hjælp til rekrutteringen og find den rigtige medarbejder.  Læs mere om JobDanmark her. 7 dødssynder ved rekruttering Har du erfaring med rekruttering ved du sikkert også, at det kan være svært at vælge den rette kandidat. Før en kandidat ansættes kræver det, at virksomheden foretager en række svære valg. Hvilke ansøgninger skal de frasortere (hvis de ikke har tid til at læse dem alle)? Hvilke ansøgere skal til samtale? Hvilke ansøgere skal til anden samtale? Hvilken ansøger skal tilbydes jobbet? Mange eksperter i HR og rekruttering er endda bekendt med, at en fejlrekruttering kan koste op mod 500.000 kroner. Det øger selvfølgelig presset virksomheden, og det understreger vigtigheden i at have hovedet med sig i hele ansættelsesforløbet. I mange tilfælde kan fejlansættelser forhindres via grundigt forarbejde. I denne artikel finder du 7 typiske fejl, som mange virksomheder begår i jagten på deres ansatte. Står du overfor rekruttering kan vores råd til de følgende 7 "dødssynder" hjælpe dig med at minimere chancen for en fejlrekruttering. Læs dem og hold dem i mente - så står du stærkere ved næste ansættelsesforløb. 1. Mange glemmer forarbejdet... Den første (og største) fejl, som begås når det gælder rekruttering, er når man glemmer at analysere på eller gå i dybden med de behov man har som virksomhed. Det er nærmest umuligt at finde en passende kandidat uden at have udarbejdet en "ideal profil" for den ledige stilling først. Denne proces hjælper nemlig med at afdække de faglige, personlige og sociale kompetencer, som den ledige stilling kræver. Disse krav skal helst være så specifikke som muligt og selvfølgelig stemme overens med firmaets kerneværdier. Tip: Inddel stillingens krav i 3 kompetencekategorier: faglige, personlige, og sociale kompetencer. Skriv dem ned og gem dokumentet et sted hvor du let kan komme til det. Dette er nemlig "idealprofilen" for stillingen og du får brug for det senere i processen. Hvis stillingen ikke er nyoprettet kan det være en fordel af sammenligne idealprofilen med stillingens tidligere indehaver. Hvordan passede han eller hun til profilen? 2. Mange annoncerer for bredt... Hvis man som virksomhed annoncerer for bredt og stillingsopslaget derved vises på for mange irrelevante sider, når den sandsynligvis ikke ud til nok egnede kandidater. Dette kan ende ud i for få ansøgninger og dermed forringe mulighederne for at finde den rette kandidat til stillingen. Inden I skyder jeres stillingsannonce ud i æteren kan I spørge jer selv, om I kun ønsker at fiske efter aktivt jobsøgende. I kan ligeledes overveje, om de rette kandidater rent faktisk færdes på de jobsites, som I overvejer. Tip: Her kan JobDanmark hjælpe! Vores unikke datasamling gør os i stand til at hjælpe dig og dit firma med at få jobannoncen ud til de kandidater, der er relevante for den ledige stilling. Vi målretter hver enkelt annonce til den relevante målgruppe, så jobbet ses af arbejdstagere der passer på den ønskede profil (uanset hvilke sites de besøger). I kan ligeledes overveje at benytte jobsites, som henvender sig til specifikke segmenter. 3. Mange inviterer for mange kandidater til samtale... Inviterer man for mange kandidater til samtale, skaber det ofte mere forvirring end gavn, da det bliver sværere at holde overblikket (i branchen er dette fænomen kendt som "analysis paralysis"). I sådanne situationer mister man let fokus på selve målet og bliver måske draget af kompetencer eller karaktertræk som egentlig ikke er relevante for den stilling, der skal besættes. Tip: Et proaktivt tip er at få en anden til at læse ansøgninger igennem inden du/I inviterer til samtale. Så har du en andens mening at læne dig op ad. Ender du alligevel i denne situation, kan det være en fordel at tage idealprofilen for stillingen frem igen og bruge den som guide. En anden løsning kan være at få et par friske øjne med til samtalerne, gerne en helt ”almindelig” ansat, som ser tingene anderledes end dig selv.  4. Mange ligger for stor vægt på personlighedstests... Personlighedstests er særdeles udbredte. Det vurderes, at mellem 40 og 70 procent af alle virksomheder i Danmark gør brug af personlighedstests, når de skal rekruttere medarbejdere. Men der er en række problemer med personlighedstests, blandt andet: Forskellige mennesker forstår og fortolker de samme spørgsmål på forskellige måder, men det tager de fleste personlighedstests ikke højde for. Dette er et kæmpe problem, da netop disse fortolkninger er noget af det, der siger allermest om individets personlighed. Det er relativt let at vurdere om et udsagn er positivt eller negativt i de fleste personlighedstests. Ansøgere kan derfor let iscenesætte sig selv, så de passer bedre til jobbet eller fremstår mere positivt. Problemet, der ligger til grund for ovenstående, er dog selve forståelsen af personlighed som noget stabilt og uforanderligt, altså som noget der kan standardiseres. Tip: En bedre tilgang under selve samtalen er at lægge mærke til følgende: Klinger du med kandidaten? Kan du se personen i den ledige stilling? Hvordan føler du personen passer sammen med virksomhedens øvrige ansatte?  5. Mange skynder på processen... En kæmpe fejl i rekrutteringsprocessen er at skynde på den. Flere undersøgelser viser nemlig, at en hyppig årsag til fejlrekruttering er, at processen går for stærkt, og virksomheden dermed ikke får afdækket den nye medarbejders faglige niveau i tilstrækkelig grad. Ligeledes er der en større chance for at fejlbedømme kandidaten og dennes personlige kompetencer, jo færre gange personen har været til samtale eller jo kortere disse har været.    TIP: Stil potentielle medarbejdere en skriftlig eller mundtlig case før eller under første samtale, afhængigt af hvor mange runder af samtaler der er planlagt og hvor meget tid der er afsat. Dette hjælper først og fremmest med at afdække kandidatens faglige kompetencer, men kan ligeledes give et billede af dennes personlige kompetencer. Der findes flere former for cases, men i bund og grund er en case en konkret og realistisk opgave eller scenarie, som tager udgangspunkt i virksomheden og den ledige stillings potentielle arbejdsopgaver.  6. Mange leder efter dén rigtige kandidat... Rekruttering udvikler sig ofte til jagten på dén rigtige kandidat med det perfekte CV, men for det meste er det ikke muligt. I de fleste tilfælde er arbejdsgiveren slev med til at skabe en velpræsterende medarbejder over tid. Der findes sandsynligvis flere "rigtige" kandidater til den ledige stilling. Det afgørende for den potentielle medarbejders performance og tilpasning til jobbet er dennes motivation, lyst og evne til at lære nye ting. Tip: Led hellere efter omstillingsparate og nysgerrige kandidater frem for kun at overveje dem med de "rigtige" erfaringer. En indikation på, at en kandidat er omstillingsparat kan blandt andet være, at de har skiftet job ca. hvert 3. år (men ikke meget hyppigere). Dette kan ses allerede på CV’et. Personlighedstræk er og bliver dog nemmere at vurdere under selve samtalen hvor du sidder med kandidaten ansigt til ansigt.  7. Mange overgeneraliserer... I samtale-sammenhæng sker det ofte, at man på baggrund af et enkelt karaktertræk tilskriver personen andre træk, som man ikke med sikkerhed ved, at der er belæg for. En anden form for generaliseringsbias er når man overfører den oplevede adfærd under samtalen til den forventede adfærd. Et kendt eksempel er, at selvom kandidaten virker genert og tilbageholdende til selve samtalen, så er det ikke ensbetydende med at de er sådan altid. De kan være meget dygtige, men have brug for tid til at tø op før de viser deres fulde personlighed. Tip: Har du en eller flere kandidater, som virker tilbageholdende, men ellers har de rette kompetencer, kan det være en fordel at invitere dem til en opfølgende samtale eller blot stille dem en case med det samme.     
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Kim Møller-Nielsen adm. direktør JobDanmark. JobDanmark er til, fordi alt for mange virksomheder har svært ved at finde attraktive medarbejdere ad traditionelle veje (såsom via jobdatabaser og massekommunikation). JobDanmark kan lave aktive kampagner og jobannoncer, der på en ny og effektiv måde målrettes mod relevante medarbejdersegmenter på tværs af Danmarks tre millioner erhvervsaktive." Få hjælp til rekrutteringen og find den rigtige medarbejder.  Læs mere om JobDanmark her. Ansæt den bedste kandidat til jobbet Skal jeres virksomhed til at rekruttere en eller flere nye medarbejdere? Har I helt styr på jeres rekrutteringsproces, eller ønsker I måske inspiration til at forbedre ansættelsesprocessen? JobDanmark giver jer her de bedste tips til at ansætte den perfekte kandidat til jobbet,  så I ender med en vellykket rekruttering til jeres virksomhed. Definer hvad jeres virksomhed søger Første step er at definere, hvad I som virksomhed søger. Gør klart for jer selv, hvilken slags kandidat I søger, men også hvilken slags I IKKE søger. Når I skriver jobopslaget er det nemlig vigtigt at være så præcis som muligt. Det er vigtigt at gøre klart, hvilke kompetencer stillingen kræver og kun at inkludere de kompetencer, som er relevante for stillingen i selve annoncen. Jo mere nøjagtige I er i stillingsopslaget, jo nemmere er det for jer at vælge de kandidater, som I vil invitere til samtale. Med andre ord, hvis I gør et grundigt forarbejde, så bliver det nemmere for jer selv senere i processen. Det kan ligeledes være en fordel at gøre opmærksom på virksomhedens vision og mission. På denne måde fremstår i som et firma, der er mere transparente og dermed pålidelige, hvilket er et stort plus for mange jobsøgende. Læs ansøgning og cv’et grundigt igennem, step by step Det næste skridt i processen er at læse de ansøgninger og cv’er, som I modtager grundigt igennem. Dette kan være en længere og mere uoverskuelig proces, som kan tage tid. Det er derfor en fordel at være flere sammen om denne proces, hvis muligt. Ligeledes er det vigtigt, at I effektivt lærer at skelne mellem relevante og ligegyldige ansøgere. Herunder er screeningsprocessen opdelt i 3 overskuelige steps:  Det første skridt i screeningen af cv’er og ansøgninger er at bestemme, hvilke kandidater der opfylder de formelle krav. Her skal I som virksomhed først og fremmest kigge på uddannelse og erfaring. Hvis jeres krav allerede her ikke efterleves, kan kandidaterne sorteres fra.  Det første skridt i screeningen af cv’er og ansøgninger er at bestemme, hvilke kandidater der opfylder de formelle krav. Her skal i som virksomhed først og fremmest kigge på uddannelse og erfaring. Hvis jeres krav allerede her ikke efterleves, kan kandidaterne sorteres fra.  Herefter kan I gå videre til at kigge på kvalifikationer. Det er her en fordel også at kigge på kvalifikationer, som ikke direkte var et krav I jeres stillingsannonce. Det vil sige yderligere kvalifikationer, som I ser som en fordel i forhold til den stilling, som skal besættes. Til sidst bør I som virksomhed kigge på, hvordan kandidaten udtrykker sig i sin ansøgning. En velskrevet og anderledes ansøgning tyder på engagement og velvilje. Opsigtsvækkende ansøgninger er derfor værd at kigge efter. Disse kan eksempelvis spottes på deres anderledes opsætning enten i forhold til indhold, layout eller begge dele.  Sproget og det visuelle er i det hele taget vigtigt i en ansøgning, da ansøgeren nemt kan skrive ‘’god til tekstforfatning’’, men samtidig lave korrekturfejl. I bør derfor se på ansøgningens overordnede formulering, samt kigge efter konkrete eksempler, som kan bekræfte ansøgerens påstand. I skulle nu gerne stå med en liste over de kandidater, som både opfylder de formelle krav, besidder fordelagtige kvalifikationer, og hvis ansøgning var bedst formuleret eller skilte sig ud fra mængden. Herfra kan i vælge, hvor mange I ønsker at invitere til samtale. Jobsamtalen Tredje step i ansættelsesprocessen er samtalen. Under selve samtalen kan det være en fordel at fortælle den potentielle medarbejder nærmere, om de mål og visioner I har for stillingen. På den måde har kandidaten ligeledes mulighed for at overveje, om dette er noget, som de har mulighed for at efterleve. Denne forventningsafstemning nedsætter risikoen for misforståelser, fordi begge parter ved, hvor de står. Lav eventuelt også en fysisk eller mental ”huskeliste” over de krav I opsatte i starten af rekrutteringsprocessen, så I kan stille nærmere spørgsmål hertil under samtalen. Stil ligeledes gerne afklarende spørgsmål, så I efter jobsamtalen har et godt overblik over, hvilken eller hvilke kandidater, der passer bedst ind I jeres virksomhed. Her handler det lige så meget om personlig kemi. Stil med fordel jer selv spørgsmålet: Er dette en person I ville kunne arbejde godt sammen med og derved skabe de resultater I som virksomhed ønsker? OBS! Se desuden ansøgerens nervøsitet som en god ting. En nervøs ansøger vil sandsynligvis meget gerne have den stilling, som i gerne vil have besat. Ansættelsen Fjerde og sidste step i selve ansættelsen. Her er det vigtigt fortsat at vise sig fra sin professionelle side. Telefonisk kontakt er den mest personlige form for kontakt efter ansigt til ansigts kontakt, og derfor ligeledes den foretrukne hos de fleste. Ring af den grund gerne til den kandidat, der ender med at få jobbet. Så føler de sig allerede inkluderet og i højere grad som en del af virksomheden, hvilket er en kæmpe fordel for jer som firma, da alle undersøgelser peger på, at glade medarbejdere er mere loyale og produktive samt skifter job mindre ofte. Ligeledes er det god skik at sende en mail til de kandidater, der ikke fik jobbet, eller blev indkaldt til samtale
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Talents Unlimited. "Talents Unlimited er opstået i missionen, for at skabe et værktøj der er mere komplekst, end det at inddele folk i generisk adfærdsmæssige kasser. Målet var at skabe noget, der effektivt kunne afdække medarbejderes talent og holde det op imod deres arbejde og miljøet omkring dem." Læs mere om Talents Unlimited her.  Derfor fejler 75% af lederudviklingsprogrammer Det er en rimelig flabet overskrift – I know, men jeg formidler blot data læst i Harvard business review og dertilhørende forskning, så ”don’t kill the messenger”. På verdensplan bruges omkring 350 milliarder dollars(!) årligt på ledelsesudvikling. Brandon Hall group lavede for nogle år siden en undersøgelse af 329 virksomheder, hvor de spurgte til deres ledelsesprogrammer. I denne undersøgelse vurderede 75% af virksomhederne deres ledelsesprogrammer som værende ”not very effective”. Hvis disse tal er retvisende, betyder det at der bruges 269 milliarder dollars på ineffektiv ledelsesudvikling om året. Av for en ørefigen til virksomhedernes udviklingsprogrammer. Hvis vi skal krydre disse tal med lidt andet data, så fandt Gallup ud af at kun 22% af medarbejdere var stærkt enige i at de blev ledet på en motiverende måde, der får dem til at levere ”outstanding” arbejde. Center for Creative Leadership rapporterer om at 38% af ledere direkte fejlede indenfor de første 18 måneder. En ting er at ledelsesudviklingen er mangelfuld, men hvilket spild organisationer taber på denne post. Gid vi havde en post til visualisering af hvor mange penge der tabes på dette. Nå, men tilbage til emnet. Så hvorfor er det så ineffektivt? Det besluttede Forskerne Ryan Gottfredson og Christopher Reina sig for at kortlægge i en spritny artikel fra Leadership Quarterly (Gottfredson & Reina, 2019). De valgte at dykke ned i psykologien i ledelse for at få en uddybende forståelse for, hvorfor ledere gør, som de gør – i håb om at finde ud af hvordan ledere kan trænes til at forstå, fortolke og handle på, i mere optimale og effektive måder. Forskerne så specifikt på det, der kaldes ”Cognitive-affective processing system” (Herefter Caps) for bedre at forstå samspillet mellem ledernes unikke træk, og de situationer som lederne udsættes for. Caps teori introduceres i 1995 af Mischel og Shoda (1995), og forklarer helt kort, hvordan ledere reagerer i forskellige situationer, ud fra hvordan information og hændelser modtages kognitivt. (Dem som kender TT38 kan hurtigt se at det er i samme boldgade vi spiller, hvor talenter (kognitionsmønstre) identificeres og viser hvordan den kontekstafhængige adfærd vil være.) At tænke som en leder Det er individets kognitionsmønstre, der definerer hvordan information modtages og bearbejdes. Dette kaldes for ”predictive coding” da hjernens kognitionsmønstre fungerer som vaner for bearbejdning af information. At skulle opleve og fortolke alle verdens input ”fra bunden” hele tiden er ineffektivt og tidskonsumerende for hjernen, så det er et naturligt filter af ”effektivitet”, som er individuelt for os alle. Det er denne selvforståelse, der er nøglen til lederudvikling, da det er grundlaget for vores handlinger og dermed den måde vi leder på – samt hvordan vi påvirker verden omkring os. Disse underliggende kognitionsmønstre er fundamentale for, hvordan individet tænker, processerer og dermed handler. Disse processer sker primært automatisk og udenfor vores bevidsthed. Målet er at hjernen automatiserer og gør at ”mening” skabes uden behov for bevidst tanke og derved skaber en egen-adfærd baseret på de input, man får. For at opsummere: “Vores individuelle mønstre er de briller som vi ser og fortolker vores verden igennem. Og det er det vi ser og fortolker som vi (re)agerer på.” Siden lederens mønstre er broen mellem lederen og deres omgivelser, spiller de en vigtig indledende rolle i at beslutte, hvad der fanger lederens opmærksomhed, dennes bearbejdning og adfærd. Vi kan på baggrund af dette begynde at forudse, hvordan der handles, ud fra mønstrenes afkodning af den enkelte kontekst de er i. Lederens selvforståelse Så hvad betyder dette rent faktisk? Det betyder, at ledere kan få en større selvindsigt i dem selv og deres kognitive mønstre og dermed reflektere bevidst over deres handlinger, i stedet for at være ”slave” af deres egne mønstre. Yderligere giver det også mulighed for nemmere at facilitere en mere præcis forudsigelse af lederens reaktion til forskellige input fra kollegaer, medarbejdere og miljøet omkring dem. Siden mønstrene sker hurtigt, ubevidst og automatisk er de en indbygget kraft der definerer 3 grundlæggende aspekter af lederens handlinger De påvirker hvilke mål lederen sætter til at starte med. De påvirker de parametre lederen vælger til at måle skellet mellem målet og nuværende værested. De Guider lederen til at vælge specifik adfærd til at minimere afstanden til målet. Det er også i dette fokusspænd man kan begynde at arbejde med lederens overbevisninger. Overbevisningerne ligger i de indbyggede mønstre for bearbejdning af input, og når det er blevet gjort bevidst for lederen, er det muligt at arbejde med dem. Det kan være grundlæggende overbevisninger for sig selv, sit team eller virksomheden. DENNE VIDEN HAR EN STOR INDVIRKNING PÅ MÅDEN, DER LEDES PÅ, OG KAN BRUGES TIL AT: Forbedre lederes selvindsigt Øge lederens meta-kognition Forbedre lederens effektivitet Optimere på lederens udvikling Meta-kognition er defineret som bevidst, planlagt, målorienteret og fremtidsorienteret mental proces, der kan bruges til at fuldføre kognitive opgaver. Når ledere forstår hvordan de er disponeret til proces og adfærd giver det dem muligheden for at være mere bevidste i deres valg af handlinger. Der er specielt 3 fordele ved at kende sine kognitionsmønstre og den situationsbestemte adfærd: Lederen kan bedre forudse hvilke situationer og omstændigheder, der vil initiere forskellige reaktioner, hvilket hjælper lederen til at være mere strategisk omkring måden at træffe beslutninger på. Lederen bliver mere opmærksom på situationer, de sætter sig selv i – hvilket minimerer antallet af negative situationer og øger antallet af positive situationer. Med opmærksomhed på sine mønstre – og dermed hvilke input man normalt handler på (og er opmærksom på) øges evnen til at observere input, som man normalt ellers ikke forholder sig til. Dette øger det spænd af adfærd man kan udøve, hvilket igen øger ens evne til at gå i meta-kognitiv tilstand. Ledere vil derfor stå stærkere for at have den største effektivitet i deres rolle som leder. Et godt udgangspunkt for udvikling Personligt er dette forskning som jeg er glad for at se, da det er områder som disse vores kunder bruger TT38 testen indenfor. Et godt eksempel på dette er nedenstående fra Karen Højmark, COO hos AskCody, en danskbaseret vækstvirksomhed med kontor i USA også. Denne selvindsigt som leder forstærker den adfærdsmæssige frihed, da det øger bevidstheden, i stedet for at falde i fælden med at handle ubevidst efter foruddefinerede mønstre. Når vi certificerer kursister snakker vi om at der er 2 måder at arbejde med kognitive talenter på. Du kan enten være en ”slave” af dine talenter, eller du kan tage bevidst kontrol over dem og dermed kontrollere hvilke talenter du bruger hvornår. Det er grundlaget for at justere sin adfærd. Vi ser de største ændringer (forbedringer om man vil), når folk lærer at kontrollere sine egne styrker og evner at styre udenom de negative mønstre, der ligger i deres talentsammensætning. Det øger effektiviteten af ledelsen drastisk, og måden de som ledere fremstår på, er på et helt nyt niveau med denne indsigt. Hvad gør du så i praksis? At forstå disse dynamikker tydeliggør 3 områder hvor ledere kan gå fra en ikke-optimal kontekstadfærd til en mere optimal – og derved udvikle en mere effektiv adfærd. Så det du bør fokusere på er: Hjælp lederen med at forstå hvilken rolle deres kognitive vaner spiller i deres ledelse. Uden denne forståelse vil det være tæt på umuligt at bevare en motivation for at ændres, samt forstå hvor man kommer fra – og hvor man skal hen. Hjælp lederen med at identificere og tydeliggøre forskellen mellem hensigtsmæssig og uhensigtsmæssig kontekstadfærd. Ved at gøre dette bevidst for lederen vil det vise lederen hvor der kan udvikles og hvor der forbedres. Få udviklet initiativer der hjælper lederen med at adoptere de mere hensigtsmæssige adfærdsrammer. De skal lære hvad de gør pr. automatik og hvad der er bevidste valg. Ved at styrke de bevidste valg styrker de også deres positive kontekstadfærd og dermed resultater som leder. Udfordringen med lederudvikling er at ganske få programmer graver så dybt som dette, hvilket er hvorfor lederne tager på uddannelse og får nye værktøjer – man glemmer blot at kompetence er et værktøj, mens kognitionsmønstrene er evnen til at bruge værktøjerne. Så arbejdes der ikke med dette, så er effekten af værktøjerne meget individuel. Afkoder du verden omkring dig som du altid har gjort, så kommer der ikke de store adfærdsmæssige ændringer. Jeg vil tillade mig at citere en kursist fra vores seneste certificering i TT38 værktøjet: ”Efter denne uddannelse vil jeg aldrig kunne se verden på samme måde mere – der er blevet lagt en ny dimension på det filter jeg ser verden gennem”. Den udtalelse fik personligt en helt ny mening efter jeg fik læst forskningen på dette område. Mit råd til dig der læser dette, som enten selv overvejer en lederuddannelse eller som organiserer den i jeres virksomhed: Kom i gang med det mere dybdegående arbejde med folks kognitionsmønstre og hvilke overbevisninger og adfærd dette medfører. Jeg vil slutte af med et citat fra Kirstine Andersens glimrende bog ”Kierkegaard og Ledelse”: ”Først når lederen forsoner sig med, at han er, som han er, kan han udvikle sig. Først når lederen forsoner sig med, at andre er, som de er, og han ikke kan lave grundlæggende om, er det muligt at få dem til at handle anderledes.” Reference: Gottfredson, R. K., & Reina, C. S. (2019). Exploring why leaders do what they do: An integrative review of the situation-trait approach and situation-encoding schemas. The Leadership Quarterly. doi:10.1016/j.leaqua.2019.101373 Mischel, W., & Shoda, Y. (1995). A cognitive-affective system theory of personality: Reconceptualizing situatiations, dispositions, dynamics, and invariance in personality structure. Psychological Review, 102(2), 246-268.
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af ReQruiting "ReQruiting blev grundlagt med fokus på at gøre rekruttering mere enkel og at hjælpe virksomheder med at tiltrække bedre kvalificerede kandidater. I dag, som den første virksomhed i Danmark, har vi udviklet en rekrutterings software som giver virksomheder nem adgang til de professionelle rekrutteringsværktøjer og annonceringsmuligheder og i betaler kun hvis det giver værdi. Alt samlet et sted" Læs mere om ReQruiting her. Måden vi rekrutterer på, ændrer sig konstant i takt med, at generationer og frem for alt de teknologiske muligheder ændrer sig; stillingsopslag bliver delt online i stedet for i aviser, skriftlige ansøgninger erstattes med online formularer og i stedet for at vente på, at kandidaterne tager kontakt, er det virksomhederne der rækker ud. Især på grund af COVID-19 krisen, er efterspørgslen på digital rekruttering accelereret yderligere. Krisen har tvunget både virksomheder og medarbejdere til at tænke i nye baner og brugen af de digitale muligheder er vigtigere end nogensinde. I dag kan teknologien være en stor hjælp for virksomheder, da digitaliseringen kan automatisere og effektivisere HR-processer, der tidligere er blevet håndteret manuelt. Automatiseringen og digitaliseringen af rekrutteringsprocessen handler altså om at automatisere opgaver ved hjælp af en software eller et værktøj, samt at udnytte de digitale muligheder for at opnå mere effektivitet. Hvorfor er det nødvendigt? Der er flere grunde til, at digitaliseringen af rekrutteringsprocessen er nødvendig i 2020: Teknologien er under konstant forandring. Ved at følge med i denne udvikling, sikrer man proaktivitet og at ens rekrutteringsproces lever op til både standarder og forventninger sammenlignet med andre virksomheder. Målgruppen. Brugen af digital rekruttering henvender sig især til Generation Y, der på mange måder har ændret måden, vi arbejder med HR på i dag. Desuden kan man bedre skræddersy sine annonce ved brugen af keywords eller målgruppe-specifikt indhold, så annoncerne dukker op ved de rette kandidater. Mere information der skal bearbejdes. Mængden af information, der skal bearbejdes, er stigende og derfor også mere ressourcekrævende. Automatiseringen af rekrutteringen gør det lettere at arbejde med store datamængder Mere tid til komplekse opgaver. Der er mange administrative processer forbundet med rekruttering, som er tidskrævende, hvis de udføres manuelt. Hvis disse processer digitaliseres og automatiseres, vil der være flere ressourcer til at fokusere på de komplekse opgaver og kvaliteten af opgaveløsningen vil stige. COVID-19. Det er uundgåeligt, at pandemien har sat sine præg på rekrutteringsprocessen og har givet samtlige involverede parter et skub i den digitale retning. På grund af den reducerede mulighed for fysiske møder, færre ressourcer til rekruttering og behovet for forandringsparathed, vil digital rekruttering være at foretrække nu og i den nærmeste fremtid. Fordele ved at digitalisere rekruttering Uanset hvor mange gange man har gennemført en rekrutteringsproces, kan man ikke komme udenom, at det tager lang tid og kan være omkostningstungt. Alligevel er det ikke her, hvor man vil spare på ressourcerne, da rekrutteringen er afgørende for virksomhedens produktivitet. Ved at digitalisere rekrutteringen, sørges der for, at produktiviteten allerede finder sted fra start af uden at gå på kompromis med en god proces. Tiden som bliver sparet på de manuelle processer, kan benyttes til at være mere kreativ med rekrutteringen – man kan eksempelvis med fordel anvende videoer, præsentationer eller links i stillingsannoncen for at styrke det indtryk, som kandidaterne får af virksomheden. Digitaliseringen skaber desuden fleksibilitet, da det er muligt at tilpasse eller ændre online indhold alt efter målgruppen – også efter det er blevet delt. Fleksibiliteten sikrer også, at kandidaterne får den bedst mulige oplevelse og styrker organisationens employer brand. Eksempler på digital hjælp i rekrutteringsprocessen Chatbots - Ved hjælp af et robotstyret chatsystem, er det muligt at give kandidater hurtige svar på standardspørgsmål og samtidig at modtage data på, hvilke spørgsmål der oftest går igen Automatisk selektion ved hjælp af algoritmer Active sourcing tools Social rekruttering - Populære muligheder for den digitale rekruttering indbefatter platforme, som eksempelvis Facebook, LinkedIn og Twitter Automatiserede mails Digitale underskrifter - eks via NemID eller skærmunderskrift Digitale jobsamtaler – f.eks via Zoom, Skype eller Microsoft Teams
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Steen Ejlertsen fra HumanTrust. Hos HumanTrust arbejder vi passioneret med rekruttering – og vi samarbejder med passionerede virksomhedsejere. Vi tror nemlig på, at den bedste synergi opnås, når passion møder passion.Vi deler gerne ud af vores viden og sørger for inspiration til dig der skal rekruttere, samt dig der søger nye udfordringer. Læs mere om HumanTrust her. Disse to begreber er afgørende for jeres succes Digitalisering og bæredygtighed tiltrækker de rigtige kandidater. Arbejdsmarkedet og erhvervslivet har selvfølgelig sine trends og tendenser, og de kan have stor betydning for, hvor populær en virksomhed er blandt kandidater. Nogle virksomheder pådrager sig ganske enkelt større interesse end andre, og nogle tendenser i tiden afspejler sig også på jobmarkedet. Det fremgik tydeligt af den erhvervsanalyse af de mest succesfulde virksomheder, som BDO og SparNord offentliggjorde omkring nytår. To af de parametre, der stak tydeligt ud, er typisk med til at profilere virksomhederne udadtil og dermed gøre det lettere at tiltrække den rigtige arbejdskraft.   De to elementer hedder bæredygtighed og digitalisering. To ord, som bliver afgørende for virksomhederne på to fronter – dels i form af at ruste sig til fremtiden, dels i form af at sikre sig den rigtige arbejdskraft. Problemet for den enkelte virksomhed, som gerne vil brande sig på bæredygtighed og digitalisering, er selvfølgelig, at det er der mange andre, der også gerne vil. Hvad gør man så? Når mange efterspørger den samme vare, må man sørge for at skille sig ud. En fodboldspiller, der kan vælge mellem tre klubber, vælger måske, men ikke nødvendigvis, den klub, hvor lønnen er højest – klubbens historie, værdier, daglige træningsforhold, ledelse, image og strategi spiller også ind. Det samme gælder på det ”almindelige” jobmarked. Der er ingen tvivl om, at de virksomheder, som åbent og målrettet omfavner digitaliseringen de kommende år – også de mere traditionelle produktionsvirksomheder – vil være mere attraktive for en stor del af kandidaterne derude. I en omskiftelig verden er det godt at arbejde et sted, der tør række ud efter fremtiden fremfor et sted, der ser mere på fortidens bedrifter. Det samme gælder de arbejdspladser, hvor bæredygtighed og den grønne omstilling er mere end et slogan og et par pæne ord i årsrapporten, men derimod er en selvfølge som et element, man tager dagligt ansvar for. Derfor handler det for virksomhederne om at komme bag om modeordene, når en ledig stilling skal beskrives og besættes. Især to hovedspørgsmål er vigtige at stille sig selv i den forbindelse. For det første: Hvad er eksempelvis det strategiske sigte med bæredygtighed og/eller digitalisering? Hvad er det, kandidaten skal kunne? Hvilken retning har vi i dag, og hvordan skal kandidaten påvirke os de kommende år? For det andet: Hvorfor skal kandidaten vælge os? Hvor gør vi en forskel og noget ekstra i forhold til miljø og en grøn fremtid? Hvor adskiller vi os fra konkurrenterne? Hvilke tiltag har vi planlagt? Hvad skal vi bruge digitaliseringen til? Hvilke processer skal vi optimere, og hvad skal vi bruge de ledige hænder til? Hvordan kan kandidaten mærke den bæredygtige profil eller påvirke og udfordre vores digitale fremtid i det nye job?  Selvfølgelig er det virksomheden, der i sidste ende skal vælge en kandidat, som får tilbudt det ledige job. Det er bare vigtigt som virksomhed at huske, at før I kan udvælge en kandidat, skal vedkommende som det første være interesseret i jer. Et afgørende ord også her er værdier. At turde satse digitalt og tænke bæredygtigt er absolut vigtigt, men andre grundlæggende ting spiller ind: Analysen peger nemlig på, at der er en sammenhæng mellem succes og hvor godt medarbejderne kender virksomhedens strategi – altså hvor vi skal hen, hvordan, hvorfor og hvornår. Der er også en sammenhæng mellem succes og en høj grad af lokalt engagement; altså at virksomheden gør en forskel i sit lokalområde gennem f.eks. socialt ansvar eller sponsorater. Bundlinjen ændrer sig ikke af den grund: Som virksomhed skal du være meget bevidst om jeres offentlige profil, og hvad der skal gøre kandidater interesserede i jer.  For hvis kandidaterne ikke er interesserede, holder kunderne også hurtigt op med at være det – og så får I hurtigt større problemer end at skulle følge med inden for digitalisering og bæredygtighed
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Kim Møller-Nielsen adm. direktør JobDanmark. JobDanmark er til, fordi alt for mange virksomheder har svært ved at finde attraktive medarbejdere ad traditionelle veje (såsom via jobdatabaser og massekommunikation). JobDanmark kan lave aktive kampagner og jobannoncer, der på en ny og effektiv måde målrettes mod relevante medarbejdersegmenter på tværs af Danmarks tre millioner erhvervsaktive." Få hjælp til rekrutteringen og find den rigtige medarbejder.  Læs mere om JobDanmark her. En ny medarbejder er ubevidst inkompetent Første arbejdsdag for en ny medarbejder er en fest. Arbejdsgiver byder måske velkommen med morgenbrød og den nye medarbejder møder engageret og motiveret nye kollegaer og arbejdsopgaver. Men tømmermændene melder sig hurtigt for medarbejderen. Opgaverne er sværere end man havde regnet med, man laver fejl og det kan virke som om, at man ikke er til andet end besvær. Man er gået fra det første naive udgangspunkt – at være ubevidst inkompetent – til nu at være klar over sin inkompetence. Her ligger en stor opgave for arbejdsgiveren og medarbejderen selv, for hvis man ikke får italesat og anerkendt udfordringerne og frustrationerne, så er det den sikre vej til en ende på ansættelsesforholdet. Selvfølgelig laver man fejl som ny medarbejder, men hvordan reagerer virksomheden på dette og hvordan lærer man af de fejl, der begås? Det er vigtigt at tage denne forventningsafstemning allerede i rekrutteringsfasen, som bl.a. HumanTrust er gode til. Nogle virksomheder har en tendens til at tro, at de bare kan ansætte en ”erfaren” ny medarbejder og så behøver man ikke at gøre yderligere indsats, men det er vigtigt at forstå, at alle medarbejdere vil opleve en eller anden form for bevidst inkompetence. Spørgsmålet er, hvor hurtigt man kommer igennem processen. Som Talents Unlimited også har fundet frem til, har erfaring begrænset betydning for jobperformance. En vedholdende indsats fra begge parters side vil på et tidspunkt betyde, at medarbejderen gradvist bliver ubevidst kompetent. Man laver ikke så mange fejl, man behøver ikke at spørge hele tiden og faktisk begynder man at gøre en forskel. Når dette til sidst går op for medarbejderen, så er man igennem det første store og vigtige skridt til at have et drømmejob – og virksomheden har fået en drømmemedarbejder!   
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Steen Ejlertsen fra HumanTrust. Hos HumanTrust arbejder vi passioneret med rekruttering – og vi samarbejder med passionerede virksomhedsejere. Vi tror nemlig på, at den bedste synergi opnås, når passion møder passion.Vi deler gerne ud af vores viden og sørger for inspiration til dig der skal rekruttere, samt dig der søger nye udfordringer. Læs mere om HumanTrust her.   Mange mister deres job under corona-krisen. Den måde, virksomheden siger farvel på, kan få stor betydning senere. En kedelig konsekvens af COVID-19 er, at mange dygtige medarbejdere har mistet deres job. De er ikke blot sendt hjem med lønkompensation; de har fået en decideret opsigelse. Det er trist for begge parter, og desværre må vi forberede os på, at vi endnu ikke har set de sidste afskedigelser i den forbindelse. Selvom landet er på vej op af dybfryseren, vil der gå måneder, før hele samfundet er tøet op, og den travlhed, vi generelt oplevede i begyndelsen af året, er afløst af en forsigtig venten og en lurende usikkerhed i mange brancher. Mange kæmper lige nu – selvfølgelig ikke mindst i sundhedssektoren. Men også mange direktører og ejerledere kæmper benhårdt hver dag for deres virksomheders overlevelse. Det kan medføre nogle meget svære, men nødvendige beslutninger, ikke mindst når gode medarbejdere skal opsiges. Hvor kynisk det end kan lyde, er det nogle gange nødvendigt at lette på vægten for at undgå, at hele flyet styrter ned. Her er det afgørende som leder og som virksomhed, hvordan man håndterer denne afsked, som ingen havde drømt om blot for et par måneder siden. To vigtige ord her er respekt og dialog. Den opsagte medarbejder må især ikke føle sig ramt personligt. I en situation som denne skal det understreges, at hun eller han ikke har gjort noget forkert, men er blevet et uskyldigt og urimeligt offer for hændelser, der kommer udefra. Under finanskrisen var det boligmarkedet i USA, der kostede danske arbejdspladser; nu er det en flagermus i Kina, der sender gode medarbejdere ud i køen af ledige. For medarbejderen er slutresultatet det samme, men vejen ud ad døren skal være så ordentlig som mulig. Den måde, I siger farvel på, betyder nemlig noget. For det første er det sidste indtryk ofte det stærkeste, så hvis en medarbejder trasker hjem med en følelse af at være behandlet ligegyldigt og upersonligt, smitter det af på jeres omdømme fremadrettet. Læs også: Bevar respekten - også når I siger farvel. Medarbejderen taler med venner, naboer og familie, og der skal ikke mange uværdige opsigelser til, før et mindre attraktivt billede af virksomheden bider sig fast. For det andet er Danmark, som vi ofte før har skrevet, et lille land. Tidligere medarbejdere og chefer løber dagligt på hinanden som kunder, leverandører, netværkspartnere eller noget helt fjerde, og en værdig afsked – især når den er ufrivillig – trækker trods alt positive spor fremad. At kunne se hinanden i øjnene også efter en opsigelse bør være et meget vigtigt parameter for begge parter. Normalt anbefaler vi gerne en aftrædelsessamtale, når en medarbejder siger farvel. Her er formålet en åbenhjertig dialog om, hvad ansættelsen har betydet. Dette møde er lige så vigtigt, når årsagen til opsigelsen hedder COVID-19. Mens virksomheden skal fokusere på at styre sikkert gennem krisen, skal medarbejderen hjælpes godt videre, og det skal gøres på en ordentlig måde. Her kan man vælge flere metoder eller kombinere dem. Nogle virksomheder tilbyder et outplacement-forløb, som kan hjælpe den opsagte til at tænke i nye baner og nye muligheder, stille skarpt på sine stærke sider og måske afdække nye ambitioner og nye muligheder. Det er generelt altid en god idé og kan også sagtens bruges i denne situation, hvor medarbejderen skal ud for at sælge sig selv. Andre veje kan være at give medarbejderen nogle konkrete værktøjer og kompetencer, f.eks. i form af kurser, som kan gennemføres online i opsigelsesperioden. Det giver ikke pr. automatik et nyt job, men det giver redskaber, der kan gøre det lettere at komme videre. Læs også: Hjælp udefra kan være guld værd, når du skal videre til dit næste job. Som virksomhed er det også værd at huske, at I ikke står alene med at opsige gode medarbejdere – andre virksomheder oplever præcis det samme lige nu. Derfor skal I ikke skamme jer over at blive ramt af den nye virkelighed. Vi anbefaler derfor, at en virksomhed laver opslag på f.eks. LinkedIn om, at I desværre er nødsaget til at skille jer af med en række dygtige medarbejdere, men at I meget gerne vil anbefale disse mennesker til andre virksomheder. Jamen, så kan vi jo ikke bare genansætte dem om et halvt år, når hjulene forhåbentlig begynder at køre igen? Nej, det er rigtigt. Men det er vores klare erfaring, at en virksomhed, der behandler sine medarbejdere gennemført reelt og ordentligt, når der skal siges farvel, får langt lettere ved at finde nye, kvalificerede medarbejdere, når der igen skal siges goddag. Og det er dén mekanisme, I som virksomhed skal holde jer for øje: Der kommer en dag, hvor svingdørene kører den anden vej - og forberedelserne til den dag begynder allerede nu.    
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Steen Ejlertsen fra HumanTrust. Hos HumanTrust arbejder vi passioneret med rekruttering – og vi samarbejder med passionerede virksomhedsejere. Vi tror nemlig på, at den bedste synergi opnås, når passion møder passion.Vi deler gerne ud af vores viden og sørger for inspiration til dig der skal rekruttere, samt dig der søger nye udfordringer. Læs mere om HumanTrust her.  Er din virksomhed "A great place to work"? En skarp og positiv profil kan gøre det lettere at rekruttere de rigtige medarbejdere Et vigtigt element for virksomheder, der skal rekruttere i dag, er ”Employer Branding”. Det betyder, at du skal være bevidst om, hvilke aftryk, virksomheden sætter i omverdenen, og hvilken effekt, det har på jeres omdømme. Hvor traditionel reklame typisk handler om salg og produkter, handler branding langt mere om værdier: Hvem er du, hvad står du for, hvorfor eksisterer din virksomhed og hvad driver jer i hverdagen? Kort sagt: Hvad vil I være kendt for; måske endda mere end jeres produkter? I dag går medarbejderne nemlig typisk efter mere end bare et job, hvor de lægger et stykke arbejde, hæver deres løn og i øvrigt skynder sig hjem. De er ikke ude efter et hjem nummer to, men det bliver stadigt vigtigere, at jobbet og virksomheden giver mening for den enkelte. Det giver ejerskab og stolthed, det giver gladere medarbejdere – og dermed i sidste ende også gladere kunder – og så kan det også gøre det meget lettere at tiltrække ny arbejdskraft. Middelfart Sparekasse er en af de virksomheder, der gennem nogle år helt bevidst har søgt at sætte trivsel og arbejdsglæde øverst på dagsordenen, fortæller adm. direktør Martin Baltser: “Arbejdet var godt i gang, da jeg kom til i 2012, og min opgave har været at fastholde udviklingen. Selvfølgelig skal vi se på økonomien, og den har det aldeles glimrende, men vi har et lige så stærkt fokus på den gode arbejdsplads, de tilfredse kunder og at vi tager socialt ansvar. De fire elementer kan sagtens understøtte hinanden,” siger han. Fire gange, senest i 2016, er Middelfart Sparekasse kåret til Danmarks Bedste Arbejdsplads – A Great Place to Work. I fjor blev det ”kun” til en andenplads, selvom trivselsmålingen bag kåringen faktisk gav en højere score end tidligere. Samtidig fik sparekassen en særpris for sit CSR-arbejde. Med til billedet hører, at sparekassen flere år i træk er kåret som pengeinstituttet med de mest tilfredse kunder. Så indsatsen bærer frugt – spørgsmålet er, hvordan den påvirker forretningen? “I de senere år har vi åbnet afdelinger i bl.a. Aarhus i 2013 og Hørning i 2014, uden at gøre den store reklame for os selv. I dag er der snart 7.000 kunder og over 30 ansatte i de to afdelinger, og jeg tror klart, at det hænger tæt sammen med vores gode image,” siger Martin Baltser og fortsætter: “Samtidig er det blevet langt lettere at rekruttere. Når vi slår ledige stillinger op, får vi dyngevis af ansøgninger fra meget kvalificerede folk, og vi modtager hele tiden uopfordrede ansøgninger. Det gør det lettere at sætte det helt rigtige hold; endda i en tid, hvor der virkelig er kamp om de dygtige bankrådgivere,” siger direktøren. Han peger på et andet parameter, der har skabt et godt ry i branchen. “Vi ser på erfaring som et plus i stedet for at se en lidt højere alder som et minus. Da vi åbnede i Aarhus, valgte vi en 61-årig som filialdirektør, og det valg er vi stadig glade for,” siger han. Martin Baltser tilføjer, at sparekassen også har stort fokus på en ofte udskældt gruppe: Mellemlederne. “Mange anser det for at være øretævernes holdeplads, hvor man bliver klemt af hårde krav oppefra og frustrationer nedefra. Sådan skal det ikke være her, og vi gør meget ud af en flad struktur og samarbejde på tværs af kæderne. Når vi taler bankforretninger, handler det meget ofte om tillid, ikke mindst fra kunderne. For os er det vigtigt også at vise tillid indadtil og ikke dyrke en fejlfindingskultur, hvor ingen tør tage beslutninger. Hvis man mener selvledelse alvorligt, skal den enkelte medarbejder også mærke en høj grad af frihed uden at være bange for at begå fejl – og den holdning er absolut også med til at trække ansøgere til,” siger han. Budskabet er klart: Tillid, frihed og en meningsfuld hverdag med en større dagsorden end ”bare” bundlinjen trækker ikke bare kunder til – du får også langt lettere ved at rekruttere de rigtige medarbejdere.   
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
 Skrevet af INNOVA. "INNOVA Advokatfirma er et moderne og innovativt advokatfirma, hvor nytænkning og praktisk forretningsforståelse kombineres med et højt fagligt niveau til fordel for vores kunder. INNOVA Advokatfirma yder rådgivning til både erhvervsvirksomheder og privatpersoner om ansættelsesretlige forhold, herunder særligt funktionærretlige forhold." Læs mere om INNOVA Advokatfirma her.   Højesteretsdom af 19. august 2019 Højesteret tog for nyligt stilling til, hvorvidt en ansats lydoptagelse af et møde – uden de andre mødedeltageres vidende – kunne begrunde bortvisning eller opsigelse. Højesteret udtalte i denne sammenhæng, hvilke forhold der må inddrages i den konkrete afvejning. Sagen kort fortalt Sagen angik en ansat, som havde lydoptaget et møde uden de andre mødedeltageres vidende. Den ansatte havde endvidere kastet med en computermus under mødet. På mødet deltog direktøren i virksomheden, den ansatte selv samt to andre kundekonsulenter. Mødet omhandlede lønforhandlinger, og det drøftedes blandt andet, hvorvidt den ansatte havde op-tjent provision for månederne op til mødet. Kort efter mødet blev medarbejderen bortvist under henvisning til, at den ansatte havde forladt arbejdsstedet og kastet med en computermus under mødet. Direktøren blev nogle måneder senere bekendt med, at medarbejderen endvidere havde lydoptaget mødet. Direktøren ophævede herefter ansættelsesforholdet med tilbagevirkende kraft fra det tidspunkt, hvor den ansatte havde foretaget optagelsen af mødet. Den ansatte anlagde herefter sag mod virksomheden med krav om godtgørelse. Landsretten fandt, at lydoptagelsen var en grov misligholdelse af den loyalitetspligt, der fulgte af ansættelsesforholdet. Optagelsen berettigede derfor direktøren til at bortvise den ansatte med tilbagevirkende kraft. Medarbejderen var derfor ikke berettiget til godtgørelse. Sagen blev herefter anket til højesteret. Højesteret skulle på denne baggrund foretage en vurdering af, hvorvidt lønmodtageren havde misligholdt ansættelsesforholdet i en sådan grad, at direktøren havde været berettiget til at bortvise den ansatte. Højesterets præmisser og resultat Højesteret kom frem til et andet resultat end både byretten og Landsretten. Højesteret fandt ikke, at kastet med computermusen – under de foreliggende omstændigheder – kunne anses for en tilstrækkeligt alvorlig misligholdelse af ansættelsesforholdet til at begrunde bortvisning. Episoden fandtes endvidere ikke uden en tidligere advarsel at kunne begrunde en opsigelse af ansættelsesforholdet. Højesteret udtalte i forbindelse med lydoptagelsen, at der – ved den konkrete vurdering af hvor-vidt en lønmodtagers lydoptagelse af møder eller samtaler med arbejdsgiveren uden dennes viden udgør en misligholdelse af ansættelsesforholdet – blandt andet må lægges vægt på; Om der er et sagligt formål med lydoptagelsen, herunder om den ansatte har særlig anledning til at sikre sig bevis for en tilsidesættelse af sine rettigheder. Om der er relevant anledning til at foretage lydoptagelsen, f.eks. fordi lønmodtageren Har en konkret formodning om, at arbejdsgiveren vil bestride faktum. Hvilke oplysninger den ansatte forventer eller har til hensigt at optage, herunder om der er tale om oplysninger om rent private forhold eller oplysninger, som bør være fortrolige af hensyn til virksomheden eller andre samt. Den efterfølgende opbevaring og anvendelse af optagelsen. Der skal altså foretages en proportionalitetsvurdering af den ansattes interesse i lydoptagelsen i forhold til arbejdsgiverens og andre berørtes interesse i, at der ikke lydoptages. I den konkrete sag fandt Højesteret, at hverken den ansattes lydoptagelse eller den efterfølgende anvendelse af lydoptagelsen var i strid med loyalitetsforpligtelsen. Den ansatte lydoptog til eget brug for at kunne varetage sine lønmodtagerrettigheder; medarbejderen kunne ikke få det aftalte på skrift, og direktøren ændrede hele tiden holdning til provisionsspørgsmålet. Lydoptagelsen blev derfor ikke foretaget med det formål at skade direktøren, og var ej heller egnet til at skade eller kompromittere virksomhedens beskyttelsesværdige markeds- eller driftsinteresser. Lydoptagelsen havde et sagligt formål, og hensynet til direktøren og de øvrige kundekonsulenter oversteg ikke den ansattes interesse i at optage samtalen uden de øvriges viden. Idet de konkrete omstændigheder hverken kunne begrunde bortvisning eller opsigelse, havde den ansatte herefter krav på erstatning. INNOVAs anbefaling Lydoptagelser anvendes som bevis inden for ansættelsesret både af arbejdsgivere og lønmodtagere. I det tilfælde, hvor der ansættelsesretligt er behov for bevissikring af mundtlige aftaler eller krænkende episoder, er lydoptagelse arbejdstagerens umiddelbare bevismiddel. Det er kun, når der er et sagligt formål med optagelsen, at det anerkendes, at lydoptagelser kan være nødvendige. Det er som følge af dette ikke INNOVAs opfattelse, at lydoptagelser kan tillades i et videre omfang. Der findes flere eksempler i praksis, hvor retten har tilladt en part, som havde vanskeligt ved at løfte sin bevisbyrde for indgåelsen af en mundtlig aftale eller en krænkende episode, at dokumentere dette ved hjælp af lydoptagelse, uanset at lydoptagelsen var foretaget uden de øvrige medvirkendes kendskab. Højesteret bemærker i nærværende sag, at ikke enhver overtrædelse af databeskyttelseslovgivningen i forbindelse med en lydoptagelse vil udgøre en misligholdelse af ansættelsesforholdet, der kan begrunde opsigelse eller bortvisning. Databeskyttelsesforordningen kan dermed ikke bruges som et direkte middel til at statuere misligholdelse i et ansættelsesforhold. Det er i øvrigt ikke strafbart at foretage lydoptagelse uden de medvirkendes kendskab, når blot vedkommende, som man optager, selv deltager i samtalen, jfr. straffelovens § 263, stk. 2, nr. 2 modsætningsvis.
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Steen Ejlertsen fra HumanTrust. Hos HumanTrust arbejder vi passioneret med rekruttering – og vi samarbejder med passionerede virksomhedsejere. Vi tror nemlig på, at den bedste synergi opnås, når passion møder passion.Vi deler gerne ud af vores viden og sørger for inspiration til dig der skal rekruttere, samt dig der søger nye udfordringer. Læs mere om HumanTrust her.   Fem ting, de ansatte ønsker af dig som chef At være leder kan være svært, hvis man ikke kender forventningerne. Du kender sikkert det skæve udtryk: Hvis vi ikke havde alle de kunder, ville det her virkelig være et let arbejde. Jeg vil godt vædde på, at adskillige chefer i årenes løb i et presset øjeblik på samme måde har tænkt: Hvis jeg ikke havde alle de ansatte, ville det være meget nemmere at være chef. Som leder har du altid – mindst – to parametre, der helst skal gå op i en højere enhed. For det første er der hensynet til virksomheden, dens strategiske udvikling og dens bundlinje. For det andet er der hensynet til de ansatte, deres generelle trivsel og deres engagement i virksomhedens hverdag. Forhåbentlig kan de to hensyn følges ad, for det gør det både sjovest og lettest at være chef. Men måske kan det hjælpe at kigge på, hvad de ansatte egentlig efterspørger. Adskillige undersøgelser peger nemlig på fem ønsker som faste ingredienser i opskriften – og vi tager dem i vilkårlig rækkefølge. Sparring og feedback Disse to begreber bunder ofte i noget helt grundlæggende: Afstemning af forventninger. Når begge parter ved, hvad man kan og skal forvente af hinanden, bliver det langt enklere at sparre undervejs og evaluere bagefter. Undervejs i en opgave kan der altid opstå spørgsmål og forhindringer. Kunder giver måske ikke det svar, man havde håbet eller forventet – de økonomiske forudsætninger for en opgave kan ændre sig, både positivt og negativt – eller måske viser der sig en uventet mulighed for at gøre en god forretning. Kort sagt skal den gode leder stå klar til at spille bold undervejs. Men husk, at beslutningerne og ansvaret for dem er dit, og dine svar skal være klare. Man kan jo ikke spille bold op ad en dyne. Når opgaven så er afsluttet, skal der evalueres i form af feedback. Her handler det ikke mindst om at se fremad – lær af de fejl, der måtte være begået, uden at glemme det positive. Empati, nærvær og synlighed Nej, de ansatte drømmer ikke om at få chefen som deres ”new best friend”. Faktisk kan netop venskab være en besværlig størrelse i et chef/ansat-forhold. Men de vil gerne have en leder, de kan respektere for andet end visitkortet. Det er lettere at respektere en chef, der er i stand til at vise forståelse for den enkelte, hvis privatlivet pludselig ramler sammen. Man går lige lidt længere, hvis den daglige leder kan leve sig ind i hverdagen ved det enkelte skrivebord eller arbejdsplads. Man hilser lidt venligere på den chef, der ofte kan ses på gangen og som ikke gemmer sig bag en lukket og utilnærmelig dør, konstant er på rejse eller har lidt for travlt med at spille golf i arbejdstiden. Og man stoler umiddelbart mere på den leder, der forstår at tackle selv uventede udfordringer og modgang med et minimum af værdighed. Klare mål – med passion Ingen kan tåle at have en leder, der udstråler ligegyldighed i hverdagen. Hvis chefen ikke er engageret i sit arbejde, kan han eller hun naturligvis heller ikke forvente, at de ansatte er det. Derfor skal dine kompetencer suppleres med passion og gnist, og du må ikke være bange for at udstikke klare mål for virksomheden. Faktisk er det en væsentlig del af at være engageret: At du har et klart mål med det, du gør. Det gør også mange daglige afgørelser lettere at forklare og forstå – og hvis ikke du selv tror på dine strategiske beslutninger, gør dine medarbejdere det heller ikke. Du skal turde udstikke en retning og vise at du tror på den. Ægte anerkendelse Ordet siger egentlig det hele. Dog er det vigtigt at pointere, at anerkendelse ikke er det samme som bevidstløs ros eller lyserødt lefleri – men det er en markering af, at du har øje for den enkelte medarbejder og den indsats, netop hun eller han yder. En anerkendelse er ikke en fast størrelse, og den må aldrig blive en automatreaktion. Nogle få positive bemærkninger på gangen kan betyde mere end et offentligt skulderklap som et fast punkt på personalemødet – blot man kan mærke, at du mener det. Respekt for forskellene Hvis dine medarbejdere er én sammenhængende og udflydende grød, trænger du til briller. For naturligvis er de lige så forskellige som alle andre. Dermed siger jeg ikke, at du skal kende deres privatliv i detaljer, men du skal være opmærksom på, at de har deres helt egne styrker og svagheder. Du skal kunne rumme mange typer – og huske, at ingen kan det samme. Dine medarbejdere ønsker ledere, der kan respektere dem, uden at de skal lave sig selv grundlæggende om. Der er forskel på Jensen og Hansen, også i hverdagen, og som medarbejder er det grundlæggende vigtigt at kunne tage sin personlighed med på arbejde. Ellers forsvinder gejsten alt for hurtigt. Medarbejdernes trivsel er altså vigtig, og derfor er det vigtigt, at du som chef kender deres ønsker. For at trives, er medarbejderen dog også nødt til at være opmærksom, og i min næste artikel vil jeg fokusere på, hvordan man som medarbejder kan være pro-aktiv i forhold til egne ambitioner og egen karriereudvikling.  
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af HumanTrust. Hos HumanTrust arbejder vi passioneret med rekruttering – og vi samarbejder med passionerede virksomhedsejere. Vi tror nemlig på, at den bedste synergi opnås, når passion møder passion.Vi deler gerne ud af vores viden og sørger for inspiration til dig der skal rekruttere, samt dig der søger nye udfordringer. Læs mere om HumanTrust her. Fem tips til at undgå fejlrekruttering Det kan koste over en årsløn at ansætte den forkerte medarbejder Mange virksomheder oplever i øjeblikket, at der er kamp om de dygtige medarbejdere. Det kan være frustrerende at mangle folk, og det kan koste dyrt at mangle de rigtige hænder og hoveder – men det kan også koste dyrt at ansætte de forkerte, bare for at ansætte nogen. En tommelfingerregel siger, at det koster fra 75 til 150 pct. af en årsløn at fejlrekruttere. Det koster at lave stillingsopslag, annoncere, administrere ansøgere, holde samtaler, introduktion samt oplæringstid – og, ikke mindst, mistet omsætning og indtjening. Den investering kan være spildt, hvis den nye medarbejder er ude af døren i løbet af seks måneder. Ofte bunder problemerne i manglende forventningsafstemning. Måske forventer medarbejderen noget andet end det, I kan tilbyde; måske er der usikkerhed om fordelingen af ansvar og opgaver. Ingen af jer har interesse i at få kedelige overraskelser, og jo bedre og mere grundig, jeres dialog har været, jo større er chancen for succes. Set fra vores side af bordet er her fem gode råd til at undgå en fejlrekruttering, der kan være dyr og frustrerende for begge parter. Grundighed betaler sig altid Enhver ansættelse er en stor beslutning (for begge), og en god forberedelse er vigtig. Sæt tid og ressourcer af til rekrutteringen, og brug lidt tid på beskrive jobbet præcist og uden en masse kedelige klicheer. Så ved alle involverede nemlig, hvad der er på spil. Måske skal den nye stilling have et andet indhold end hidtil – kravene til virksomhederne ændrer sig, og dermed ændrer kravene til medarbejderne sig også. Se fremad når du ansætter Hvad skal fremtiden bringe? Kandidatens fremtid er faktisk langt mere interessant end fortiden. Selvfølgelig skal du tjekke cv’et, men det skal højst fungere som inspiration for samtalerne – det skal ikke sætte dagsordenen. Selvfølgelig er det vigtigt at vide, hvad kandidaten har fået med sig undervejs, men du skal også kunne tro på, at den viden og erfaring kan bruges til noget i jeres hverdag. Det er langt vigtigere at tale om, hvad kandidat og virksomhed kan give hinanden, end hvad der foregik for et årti siden. Gå tæt på personligheden  Det er ofte personligheden og ikke fagligheden, der er skyld i, at vejene på et tidspunkt må skilles. Som virksomhed kan I altid tage hånd om den enkeltes faglighed og styrke den gennem kurser og efteruddannelse. Personligheden og de personlige værdier kan I ikke ændre på, og begge dele er ekstremt vigtige for at kandidaten kan blive en del af fællesskabet på arbejdspladsen. Derfor skal I have et skarpt indtryk af kandidaten som person, inden I lægger kontrakten frem. Træk referencer Referencer er et punkt, hvor mange virksomheder holder sig lidt tilbage – men det er dumt. At trække referencer er en vigtig del af rekrutteringen, fordi du kan få bekræftet nogle positive indtryk, du allerede har, eller måske blive opmærksom på nogle advarselslamper, du ikke selv var opmærksom på. Du kan tjekke, hvordan en kandidat har fungeret i samarbejdet med andre og om der er områder, hvor den enkelte kan have brug for at udvikle sig. Gennem referencerne kan du få et bredere og dermed bedre billede af din kandidat – og det skal du udnytte. Pre- og onboarding Endelig er det vigtigt at lave en god introduktion. Vi kender til eksempler, hvor der hverken var stol eller skrivebord til den nye medarbejder – så er det svært at føle sig velkommen. Stil en buket blomster på bordet og sørg for, at al det nødvendige udstyr er på plads. Lav en plan for, hvad den nye medarbejder skal lave de første 14 dage, hvem der skal introducere ham/hende til huset og hvem, der skal være nærmeste kontaktperson. Jo mere velkommen, en ny medarbejder føler sig, jo større er chancen for at hun falder godt til og bliver en gevinst for arbejdspladsen. Ingen af disse fem punkter er i sig selv nogen garanti mod fejlrekrutteringer. Men tager I som virksomhed alle fem punkter alvorligt, er risikoen markant minimeret – og dermed kan begge parter undgå en opslidende og unødvendig fejlansættelse.  
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Talents Unlimited. "Talents Unlimited er opstået i missionen, for at skabe et værktøj der er mere komplekst, end det at inddele folk i generisk adfærdsmæssige kasser. Målet var at skabe noget, der effektivt kunne afdække medarbejderes talent og holde det op imod deres arbejde og miljøet omkring dem." Læs mere om Talents Unlimited her. Generationer – hype eller evidens? Verden er af lave! Millennials er dovne og respektløse! Baby Boomerne fatter ikke teknologi! Ideen om generationer er ikke ny. Constanza og Finkelstein (2015) har vist, hvordan dette også var et emne i det antikke Grækenland, 800 år før Christi fødsel, og i øvrigt har været det siden. Dette til trods er der ingen evidens for at generationer reelt er en ting (Constanza et al., 2012) I denne artikel vil jeg undersøge begrebet “generationer” på arbejdspladsen baseret på den videnskabelige litteratur. Ideen om at generationer har nogle særlige, unikke karaktertræk som er relevante på arbejdspladsen er vidt udbredt, særligt blandt konsulenter, men som vi vil se, er det videnskabelig grundlag for denne påstand tyndt til ikke-eksisterende. Jeg har valgt at fremhæve tre særlige kritikpunkter, men der er mange flere at tage fat i, hvis man kigger referencerne igennem. For eksempel det faktum at årstallene, der afgrænser generationerne, varierer med op til 9 år, og at der ikke synes at være nogen synderligt velbegrundet forklaring på, hvorfor netop det ene årstal er blevet valgt fremfor et andet. Introduktion til generationer Generationer defineres typisk som grupper af individer, der har oplevet de samme begivenheder, da de var på nogenlunde samme på alder. Derfor hævdes det, at der på tværs af en aldersgruppe vil være en række fælles karakter- og adfærdstræk, der adskiller en generation fra en anden (Constanza et al. 2012). Begivenheder af denne karakter kunne være Anden Verdenskrig, studenteroprøret og hippiebevægelse eller terrorangrebet mod WTC. Det giver derfor sig selv, at fødselsår er en måde, hvorpå man kan inddele generationer, men det er ikke i sig selv det, der definerer generationer – det er derimod delte skelsættende begivenheder. Følgende tabel opsummerer de generationer, der stadig er på arbejdsmarkedet ud fra de mest gængse kategorier. Baby Boomer Årgang: 1943-1960 Generation X Årgang: 1961-1981 Alternative navne: Baby busters, Lost Generation Generation Y Årgang: 1982- Alternative navne: Millennials, Echo boomers Kritikpunkt nummer 1: Generationseffekter adskilles ikke for aldersrelaterede effekter Der er ret god evidens for at alder og dertil hørende udvikling i adfærd kan forklare en del af variansen i individers syn på arbejdslivet (Roberts, Walton & Viechtbauer 2006; Roberts, Edmonds & Grijalva 2010). Kort sagt ændrer individer syn på arbejdslivet, efterhånden som de bliver ældre og modnes. Dette bør de fleste kunne nikke genkendende til. Dette skal man derfor tage højde for, når man undersøger, hvorvidt man kan tale om generationer på arbejdspladsen. Lad os tage et eksempel for at illustrere problemet med at adskille “alder” fra “generationer”. Vi antager, at jeg udsender spørgeskemaer til en gruppe unge (25-30 årige) og en gruppe ældre (45-50 årige) individer på arbejdsmarkedet vedrørende hvor narcissistiske de er. Lad os antage, at deres besvarelser viser, at den unge gruppe er signifikant mere narcissistisk end den ældre gruppe. Har jeg dermed bevist at “Millenials” er signifikant mere narcissistiske end Gen X? Nej, det har jeg ikke. Man kan ganske enkelt ikke hævde at respondenterne svarer forskelligt på grund af generationsforskellen. Det eneste, jeg har vist, er at unge mennesker mere narcissistiske end ældre mennesker. Det er særligt problematisk at kalde forskellen for generationsbetinget, når ændringer i personlighed over tid kunne forudsige netop denne forskel (Roberts et al. 2010). Tværsnitsdata, som anvendt i eksemplet, kan ganske enkelt ikke adskille alders-relaterede effekter fra eventuelle generations-effekter. Desværre er det netop sådan, den overvejende størstedel af de studier, der “beviser” generationsforskelle, er udført (fx D’Amato & Herzfeldt 2008; Cennamo & Gardner 2008). Når der samtidig ikke er nogen god forklaring på, hvorfor forskellen skulle være generationsbetinget og ikke aldersbetinget, så ser det kritisk ud. Dette er kernen i næste kritikpunkt. Kritikpunkt nummer 2: Der er ingen god teori, der bakker eventuelle generationseffekter op: Mangel på underliggende teori er en af de gennemgående kritiker af generationskonceptet (Constanza et al., 2012; Constanza & Finkelstein, 2015; Lyons & Kuron, 2013; Parry & Urwin 2011; Steel & Kammeyer-Mueller 2015). Formålet med teori er at forklare, hvorfortingene hænger sammen, som det ser ud til at være tilfældet, samt forudsige effekten af denne sammenhæng. Derimod er der ganske omfangsrige forskningsfelter med robuste teorier og relativt solid evidens, der kan forklare, hvorfor generationer ikke er en videre meningsfuld måde at inddele individer på, selvom mange gør det alligevel. For eksempel nævner Steel og Kammeyer-Mueller (2015) gruppe-bias, stereotypificering, og selektiv hukommelse, som alternative, velunderbyggede forklaringer på, hvorfor generationsbegrebet er så populært, på trods af manglende bevis for, at det faktisk er en ting. Kritikpunkt nummer 3: Hvilke skelsættende begivenheder definerer generationer? Som nævnt tidligere er generationer kendetegnede ved at have oplevet de samme skelsættende begivenheder på nogenlunde samme alder. Der er imidlertid ikke enighed om hvilke skelsættende begivenheder, der definerer en generation, og det er sjældent noget der bliver adresseret specifikt. Ydermere er størstedelen af litteraturen (populær- såvel som den videnskabelige) fra USA og de populære generationsbetegnelser er ikke overraskende svært USA-centriske, dvs de bygger på skelsættende amerikanske begivenheder, i det beskedne omfang de bliver italesat. Der ligger altså en antagelse om at skelsættende begivenheder i USA skulle påvirke alle amerikanere og verdens øvrige befolkning på lige vis (Cadiz, Truxillo & Fraccaroli, 2015). Det er naturligvis et ret søgt postulat. Hvis man hæver blikket og kigger uden for USA kunne man med lethed pege på en række skelsættende begivenheder, der potentielt kunne være generationsdefinerende. For eksempel kunne man forestille sig at Berlinmurens fald har efterladt et skelsættende indtryk på tyskere i særdelshed, at folkemordet i Rwanda har gjort det samme for Rwawandanere, og at Sydafrikanere, der er født efter Apartheidets kollaps vokser op med et andet livssyn end de, der oplevede Apartheid-regimets modbydeligheder. Hvis generationer var en ting, hvorfor er det så udelukkende amerikanske begivenheder, der definerer dem? Og hvad så? Er generationer ikke bare en harmløs heuristic, der hurtigt kan forklare andre folks adfærd? Hvis en yngre medarbejder til sin MUS klager over at chefen ikke anerkender ham nok, så er det utroligt nemt for chefen at affeje dette med at “Millennials” er nogle narcissister, desuagtet han ikke har rost en levende sjæl en eneste gang de seneste 15 år. Heri ligger en af farerne ved at italesætte generationer. De kan berettige en “det er også bare fordi der er noget galt med de unge/gamle” forklaring på snart sagt alle problemer. Cox og Coulton (2015) uddyber på, hvorfor denne tendens er stærkt bekymrende med udgangspunkt i attributionsteori og en række empiriske studier. De viser, at når individer mener andre individers fejl skyldes stabile, ukontrollerbare karaktertræk (som for eksempel at være en Millennial, Baby Boomer eller en Gen X), så er de mindre tilbøjelige til at hjælpe vedkommende med at blive bedre. Det vil for eksempel sige, at hvis en chef begrunder en ældre medarbejders manglende performance med at han som Baby Boomer er blevet overhalet af teknologien, så vil han være mere tilbøjelig til at afskedige ham end at forsøge at opkvalificere ham. Et nyt studie af Cox et al. (2018) bekræfter at generationskategorier medfører netop denne type bias. I deres eksperiment blev 304 deltagere bedt om at læse en række scenarier fra en hypotetisk arbejdsplads. Derefter skulle de vurdere, hvorvidt hovedpersonen i scenariet eksempelvis skulle hyres til en given stilling, eller hvorvidt vedkommende skulle afskediges eller opkvalificeres. Deltagerne blev tilfældigt tildelt scenarier hvor personen, der skulle tages stilling til, blev benævnt enten “Baby Boomer” eller “older employee*”. Selvom scenarierne var identiske, blev Baby Boomer’ne evalueret signifikant dårligere. Den tager vi lige igen. Den eneste forskel i scenarierne var altså brugen af generationskategorien “Baby Boomer” og dette gav en signifikant dårligere evaluering. Dette er altså en ganske god indikator for, at generationsklassificeringer ikke er ”uskyldige” mærkater – de medfører et bias. Dette bias er særligt uhensigtsmæssigt, når det strider med mere objektive observationer. Eksempelvis postulerer konsulenter og en mindre gruppe akademikere at Millennials er meget mere narcisisstiske end tidligere generationer. Det passer ikke. Et nyt studie fra en international gruppe forskere viser, at der ingen forskel er på narcissisme blandt unge mennesker nu og dem der var unge i 1990’erne, tværtimod var tendensen nedadgående (Wetzel et al., 2017). Det vil sige Gen X var mindst lige så narcissistiske, da de var unge som Millenials er nu. Kort sagt, så er det problematiske ved at bruge generationsbetegnelserne, at de lægger fundamentet for bias. Eller som Cadiz, Truxillo og Fraccaroli (2015, p. 358) siger det: “In the same way that astrology may appeal to individuals because one or two characterizations in their horoscope rings true (“Sure, that sound like me”), generational stereotypes reinforce what we want to believe.” Når konsulenter, journalister og andet godtfolk ukritisk fortæller os at Millennials er narcissister og Baby Boomers ikke fatter teknologi, så bliver det efterhånden noget, vi tager for givet som sandt. Generationer er mere ens end de er forskellige: Cucina og kollegaer (2018) viste i et studie baseret på de kendte generationsklassificeringer at der var nogle statistisk signifikante forskelle på grupperne, men det tilskriver de deres enorme stikprøve. Effektstørrelserne var derimod ubrugeligt små. Ydermere viste studiet at 98 % af variansen i “work place attitudes” kunne forklares på intragruppe niveau. Det vil sige, at forskellene inden for en generation kunne forklare 98 % af forskellene i work place attitudes. Generationsbaserede forskelle kunne altså kun forklare 2 % af variansen i individers work place attitudes. Oversat til almindelig dansk betyder det, at det er så godt som fuldstændig ligegyldigt at kigge på “generationer”. Forskerholdet bag artiklen konkluderer, ikke overraskende, at individer på tværs af “generationer” er langt mere ens end de er forskellige. Denne konklusion er selv fortalerne for generationsbetegnelser i øvrigt enige i (Campbell et al. 2015). Konklusion: Generationer er ikke en ting. Det betyder naturligvis ikke at folk er ligesom de var for 50 år siden, det er givetvis ikke tilfældet, da befolkningen i sagens natur ændrer sig over tid. Det betyder derimod at begrebet “generation” ikke fanger denne ændring. Når hypet om generationer samtidig har et stort negativt potentiale ift. at forme bias, så var det måske på tide at lægge det på hylden? Måske vi i fremtiden skulle undgå at lave generaliseringer om specifikke individer ud fra gruppe-baserede stereotyper? Måske vi i stedet skulle prøve at forholde os åbent og så bias-frit som muligt til det individ, vi står over for på arbejdspladsen i stedet for at antage, at “Millennials”, er narcissistiske, dovne og uimodtagelig over for kritik, mens Baby Boomers er uduelige til tech og hader forandringer. * Betegnelsen “older employee” kan ikke oversættes til “ældre medarbejder”, da “ældre” har en anden betydning på dansk end “older” har på engelsk, når det gælder aldersklassificering af individer. En “ældre medarbejder” er væsentligt ældre end en “older employee”. Med venlig hilsen Leo Smith Seniorkonsulent & researcher, Talents Unlimited Referencer: Cadiz, David M., Truxillo, Donald M. & Fraccaroli, Franco (2015). What are the benefits of focusing on generation-based differences and at what costs? Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 8(3), 356-362 Campbell, Keith W., Campbell, Stacy M., Siedor, Lane, E. & Twenge, Jean M. (2015). Generational differences are real and useful. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 8(3), 324-408 Cennamo, Lucy & Gardner, Dianne (2008). Generational differences in work values, outcomes and person-organization values fit. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 891-906 Constanza, David P., Badger, Jessica, M., Fraser, Rebecca L., Severt, Jamie B. & Gade, Paul A. (2012). Generational differences in work-related attitudes: A meta-analysis. Journal of Business Psychology, 27, 375-394 Constanza, David P. & Finkelstein, Lisa M. (2015). Generationally based differences in the workplace: Is there a there there? Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 8(3), 308-323 Cox, Cody B. & Coulton, Gary (2015). Fire all the Boomers: How generational labelling legitimizes age discrimination. ndustrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 8(3I), 372-376 Cox, Cody B., Young, Frederikke K., Guardia, Adrian B. & Bohmann, Amy K. (2018). The Baby Boomer bias: The negative impact of generational lables on older workers. Journal of Applied Social Psychology, 48, 71-79 Cucina, Jeffrey M., Byle, Kevin A., Martin, Nicholas R., Peyton, Sharron T. & Gast, Ilene F. (2018). Generational differences in work place attitudes and job satisfaction: Lack of sizeable differences across cohorts. Journal of Managerial Psychology, 33(3), 246-264 D’Amato, Alessia & Herzfeldt, Regina (2008). Learning orientation, organizational commitment and talent retention across generations: A study of European Managers. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 929-953 Lyons, Sean & Kuron, Lisa (2013). Generational differences in the workplace: A review of the evidence and directions for future research. Journal of Organizational Behaviour, 35, S139-S157 Parry, Emma & Urwin, Peter (2011). Generational differences in work values: A review of theory and evidence. International Journal of Management Reviews, 13, 79-96 Roberts, Brent W., Walton, Kate E. & Vichtbauer, Wolfgang (2006). Patterns of mean-level change in personality traits across the life course: A meta-analysis of longitudinal studies. Psychological Bulletin, 132(1), 1-25 Roberts, Brent W., Edmonds, Grant & Grijalva, Emily (2010). It is developmental me, not generation me: Developmental changes are more important than generational changes in narcisssism – A commentary on Trzesniewski & Donnellan (2010). Perspective on Psychological Science, 5(1), 97-102 Steel, Piers & Kammeyer-Mueller, John (2015). The world is going to hell, the young no longer respect their elders, and other tricks of the mind. Industrial and Organizational Psychology, Perspectives on Science and Practice 8(3), 366-371 Wetzel, Eunike, Brown, Anna, Hill, Patrick, L., Chung, Joanne M., Robins, Richard W. & Roberts, Brent W. (2017) The narcissism epicemic is dead; long live the narcissism epidemic. Psychological Science, 28(12), 1833-1847
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
 Skrevet af INNOVA. "INNOVA Advokatfirma er et moderne og innovativt advokatfirma, hvor nytænkning og praktisk forretningsforståelse kombineres med et højt fagligt niveau til fordel for vores kunder. INNOVA Advokatfirma yder rådgivning til både erhvervsvirksomheder og privatpersoner om ansættelsesretlige forhold, herunder særligt funktionærretlige forhold." Læs mere om INNOVA Advokatfirma her.   Hvordan tæller man til 120 ved brug af 120-dages-reglen? Funktionærloven indeholder i § 5, stk. 2 en særlig undtagelsesbestemmelse om adgang til opsigelse af funktionæren ved langvarig sygdom. Bestemmelsen giver en arbejdsgiver adgang til – såfremt vilkåret er aftalt i det konkrete ansættelsesforhold – at opsige funktionæren med en måneds varsel til fratræden ved en måneds udgang i tilfælde af, at funktionæren inden for et tidsrum af 12 på hinanden følgende måneder har været sygemeldt med løn i 120 dage. Ifølge mangeårig fast retspraksis skal søn- og helligdage samt andre arbejdsfri dage medregnes ved opgørelsen af de 120 dage. Det vil sige, at lørdag og søndag medregnes som sygedage, hvis funktionæren er fuldtidssygemeldt fredag og mandag. Tilsvarende skal en helligdag medregnes som sygedag, hvis funktionæren er fuldtidssygemeldt både dagen før og efter helligdagen. Sø- og Handelsrettens domme af 16. maj 2019 Sø- og Handelsretten understregede for nyligt i en sambehandling af tre sager, at weekender, helligdage samt andre arbejdsfri dage fortsat skal medregnes ved opgørelsen af de 120 dage for fuldtidssygemeldte funktionærer. Sagerne kort fortalt I en dom fra Højesteret af 22. november 2017 blev det fastslået, at der ved en deltidssygemelding alene skulle medregnes det faktiske sygefravær – og altså ikke sygdom på søn- og helligdage samt andre arbejdsfri dage – ved opgørelsen af de 120 dage. Herefter gjorde HK Danmark, i tre sager, der blev sambehandlet ved Sø- og Handelsretten, gældende, at princippet fra den afsagte højesteretsdom skulle overføres til også at gælde ved opgørelsen af de 120 dage for fuldtidssygemeldte funktionærer. Sø- og Handelsrettens præmisser og resultat Flertallet på fire ud af fem dommere i Sø- og Handelsretten gav ikke HK Danmark medhold i påstanden om, at søn- og helligdage samt andre arbejdsfri dage ikke længere skulle medregnes ved opgørelsen af de 120 dage. Flertallet fandt, at der hverken på baggrund af ordlyden af eller formålet med funktionærlovens § 5, stk. 2 var grundlag for en ændring af den hidtidige retspraksis vedrørende 120-dages-reglen. Højesterets dom af 22. november 2017 kunne heller ikke anses for en ændring af den foreliggende retspraksis, idet Sø- og Handelsretten bemærkede, at højesteretsdommen udelukkende tog stilling til deltidssygemeldte. Søog Handelsretten lagde tillige vægt på, at Højesteret i dommen udtalte, at en arbejdsgiver ikke er pligtig til at acceptere, at en funktionær, der er delvist uarbejdsdygtig, anses for at arbejde på nedsat tid, eftersom konsekvensen heraf er, at metoden til at opgøre 120 dage ændres, således der går længere tid, før en arbejdsgiver kan opsige en deltidssygemeldt funktionær med det kortere varsel. Dommens resultat kunne derfor ikke overføres til også at gælde for fuldtidssygemeldte. De af HK Danmark sagsøgte virksomheder blev altså frifundet ved Sø- og Handelsretten. Dommen er nu anket til Højesteret. Betingelser for opsigelse i henhold til 120 – dages reglen I henhold til den foreliggende praksis skal følgende betingelser være til stede for at anvende 120 dages reglen: 1. 120-dages-reglen skal være aftalt i det konkrete ansættelsesforhold 2. Medarbejderen skal have fået udbetalt løn under 120 dages sygdom 3. De 120 dages sygdom skal ligge inden for et tidsrum af 12 måneder 4. Opsigelse af medarbejderen skal ske i umiddelbar tilknytning til udløbet af de 120 dage 2 5. Arbejdsgiveren skal opsige medarbejderen, mens medarbejderen fortsat er sygemeldt INNOVAS anbefaling Hvis man som arbejdsgiver ønsker at gøre brug af 120-dages reglen ved afskedigelse anbefales det, at man sætter sig grundigt ind i reglerne om opgørelsen de 120 dage, eller søger rådgivning hos en advokat med speciale i ansættelsesret. Hos Innova advokatfirma er advokat Martin Breum Sønder (ms@innova-law.com) og advokatfuldmægtig Jeppe Ipsen (ji@innova-law.com) specialiseret i ansættelsesret og har væsentlig erfaring med brug af 120-dages reglen.  
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
 Skrevet af INNOVA. "INNOVA Advokatfirma er et moderne og innovativt advokatfirma, hvor nytænkning og praktisk forretningsforståelse kombineres med et højt fagligt niveau til fordel for vores kunder. INNOVA Advokatfirma yder rådgivning til både erhvervsvirksomheder og privatpersoner om ansættelsesretlige forhold, herunder særligt funktionærretlige forhold." Læs mere om INNOVA Advokatfirma her.    I hvilken grad (og til hvem) må en opsagt medarbejder udtrykke sin utilfredshed? Østre Landsrets dom af 28. oktober 2019 Østre Landsret afsagde for nyligt dom i en sag om, hvorvidt det var berettiget at bortvise en allerede opsagt medarbejder, der kort efter opsigelsen sendte en e-mail til sine kollegaer, hvori han miskrediterede ledelsen. Sagen kort fortalt I sagen var en IT-konsulent ansat på funktionærvilkår blevet opsagt til fratræden med tre måneders varsel som følge af omstruktureringer i virksomheden. Medarbejderen blev desuden fritstillet. Medarbejderen blev under opsigelsessamtalen instrueret i ikke at orientere sine kollegaer om forholdene omkring opsigelsen, da der skulle holdes møde for alle kollegaerne den følgende dag. Af opsigelsesbrevet fremgik det blandt andet: ”Det forudsættes med fritstillingen, at du undlader at misligholde dine forpligtelser i øvrigt over for [virksomhed1] A/S, herunder loyalitetsforpligtelsen. […] Vi gør for god ordens skyld opmærksom på, at din tavshedspligt om virksomheden fortsat gælder efter din fratrædelse.” På trods heraf fremsendte medarbejderen dagen efter opsigelsen, forinden det planlagte medarbejdermøde, en mail til 28 af sine kollegaer, som var med i ”projektet” herunder en enkelt leder, som ved en fejl kom med på mailen, hvori det blandt andet hed: ”Kære kolleger, Vi er inviteret til det vanlige mandagsmorgenmøde, som er flyttet til onsdag kl. 12. Nogle af [os] er der ikke. Vi er blevet fyret […] I de to år jeg har været her har jeg set et par brutale overgreb på dygtige kolleger […] Jeg er spændt på, hvilken historie I får serveret i dag. Og hvilke stakkels kolleger, som bliver sparket ud.” Som følge af den fremsendte mail blev medarbejderen samme dag bortvist, idet virksomheden fandt, at medarbejderen med e-mailen havde forsøgt at skabe utryghed blandt kollegaerne. Dette blev betragtet som illoyalt og hermed som en grov misligholdelse af ansættelsesforholdet. Østre Landsrets præmisser og resultat Landsretten kom frem til, at den loyalitetsforpligtelse, der påhviler en medarbejder i et ansættelsesforhold, fortsat er gældende i en opsigelsesperiode – idet der dog må tages hensyn til, at en afskedigelse kan medføre frustrationer og umiddelbare vredesudbrud hos medarbejderen. I den konkrete sag lagde Landsretten vægt på, at e-mailen var stilet til kollegaer med henvisning til situationer og begivenheder, der i sig selv var egnede til at miskreditere ledelsen. En enkelt leder var sågar nævnt ved navn. Der var desuden anvendt et voldsomt sprogbrug, og e-mailen var blevet sendt blot en time før det planlagte fællesmøde, hvor ledelsen skulle orientere resten af medarbejderstaben om de planlagte ændringer. Landsretten lagde endvidere vægt på, at den opsagte medarbejder var bekendt med mødetidspunktet, og at virksomheden på dette tidspunkt måtte have befundet sig i en sårbar situation med hensyn til præsentationen og gennemførelsen af omstruktureringsplanen. På denne baggrund kom Landsretten frem til, at e-mailen i høj grad var egnet til at skabe usikkerhed og frygt blandt medarbejderne for deres fremtidige ansættelser i virksomheden. Medarbejderen havde derfor handlet groft illoyalt, og bortvisningen var berettiget. Virksomheden blev herefter frifundet. Landsrettens afgørelse var hovedsageligt en stadfæstelse af byrettens begrundelse og dom.   INNOVAS anbefaling Dommen fastslår, at der må skelnes mellem kritik af ledelsen, som sendes direkte til ledelsen, og kritik, som sendes til kolleger – hvilket stemmer overens med tidligere retspraksis. Kritik af ledelsen og dennes ledelsesmæssige beslutninger kan efter en samlet vurdering være en overtrædelse af medarbejderens loyalitetsforpligtelse, som berettiger arbejdsgiveren til at bortvise en medarbejder. Hos Innova advokatfirma er advokat Martin Breum Sønder (ms@innova-law.com) og advokatfuldmægtig Jeppe Ipsen (ji@innova-law.com) specialiserede i ansættelsesret og har væsentlig erfaring blandt andet med, hvornår en bortvisning er berettiget.
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Kim Møller-Nielsen adm. direktør JobDanmark. JobDanmark er til, fordi alt for mange virksomheder har svært ved at finde attraktive medarbejdere ad traditionelle veje (såsom via jobdatabaser og massekommunikation). JobDanmark kan lave aktive kampagner og jobannoncer, der på en ny og effektiv måde målrettes mod relevante medarbejdersegmenter på tværs af Danmarks tre millioner erhvervsaktive." Få hjælp til rekrutteringen og find den rigtige medarbejder.  Læs mere om JobDanmark her. Jobcenter i udlandet er kontraproduktivt Den nye regering har i sit forståelsespapir med støttepartierne nedfældet, at der skal oprettes danske jobcentre i udlandet med henblik på at tiltrække kvalificeret arbejdskraft herfra. Isoleret set er det jo et ganske logisk træk. Desværre er det også udtryk for statslig vanetænkning, og tiltaget vil af flere årsager ikke få succes. Og hvorfor så det? Der er ingen tvivl om, at mange danske virksomheder mangler kvalificeret arbejdskraft. PwC har for nyligt offentliggjort friske tal, der viser, at manglen på kvalificeret arbejdskraft koster danske virksomheder 10 mia. kr. i 2019. Problemet er bare, at man ikke sådan uden videre kan fylde tomrummet ud med udenlandsk arbejdskraft, fordi der er flere forudsætninger, der skal være opfyldt hos virksomhederne, før man med succes kan tage fremmed arbejdskraft ind. Tag bare sproget som et oplagt eksempel. Flere store internationale virksomheder har engelsk som koncernsprog og tilbyder omfattende karrieremuligheder på tværs af landegrænser. Disse virksomheder har dog formentlig allerede effektive processer til at skaffe udenlandsk arbejdskraft, der ikke involverer offentlige jobcentre. Men hvad med alle de øvrige danske virksomheder, der også mangler arbejdskraft; taler man her engelsk til møder - og i kantinen? Eller har man en procedure for hurtig integration og dermed fastholdelse af medarbejderen? Analyser fra Foreningen Nydansker viser, at det ikke er tilfældet, selvom det faktisk er afgørende for, at den udenlandske medarbejder trives og dermed fastholdes over tid. Så længe forholdene ikke er gunstige nok på arbejdspladserne, vil regeringens indsats for at tiltrække udlændinge være nytteløs og måske endda kontraproduktiv. De dygtige vil fortsat undgå Danmark, og vi tiltrækker i bedste fald kun dem, der alligevel ville søge mod Danmark af andre årsager. Løsningen er en pull-strategi frem for regeringens push-strategi. Med andre ord starter succesfuld tiltrækning af udenlandsk arbejdskraft ikke med et eksternt fremstød i form af jobcentre, men derimod med at virksomhederne bliver mere bevidste om, hvordan de dygtige udenlandske medarbejdere tiltrækkes og fastholdes. Vi får via vores jobportal JobDanmark.dk dagligt henvendelser fra udenlandsk arbejdskraft på trods af, at jobportalen alene er dansksproget. Jeg vil formode, at det samme gør sig gældende for andre jobplatforme. Min pointe med dette er, at når en virksomhed er klar til at modtage den udenlandske arbejdskraft, så er det nemt at eksponere sig over for det rette publikum og finde den ønskede arbejdskraft. Interessen er derude – vi mangler blot virksomheder, der er parate til at modtage medarbejderne på den rette måde! Derfor behøver vi altså ikke et ekstra statsligt organ i Øst- eller Sydeuropa. Hvis pengene brænder i lommen på regeringen, skulle man hellere bruge dem på at oprette netværk målrettet udenlandsk arbejdskraft med henblik på en hurtig integration i det danske samfund. Man kunne samtidig lave en certificeringsordning, hvor virksomheder kunne opnå certifikat til udenlandsk arbejdskraft målt på fastholdelsespolitikker, virksomhedskultur, etc. Gerne med adgang til konkret vejledning til virksomhederne. Et sådant certifikat ville være et godt tiltrækningsparameter, som nemt kan bruges, når man markedsfører sin virksomhed i udlandet.
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Kim Møller-Nielsen adm. direktør JobDanmark. JobDanmark er til, fordi alt for mange virksomheder har svært ved at finde attraktive medarbejdere ad traditionelle veje (såsom via jobdatabaser og massekommunikation). JobDanmark kan lave aktive kampagner og jobannoncer, der på en ny og effektiv måde målrettes mod relevante medarbejdersegmenter på tværs af Danmarks tre millioner erhvervsaktive." Få hjælp til rekrutteringen og find den rigtige medarbejder.  Læs mere om JobDanmark her. Jobsøgende føler, at de bruger for meget tid på udsøgning af job Næsten 50%! Så stor en del af de jobsøgende føler, at de bruger for meget tid på udsøgning af job; tid, som de fx kunne have brugt til at sætte sig godt ind i den virksomhed, som de gerne vil søge et job hos. I vores arbejde med at lave en helt ny type jobplatform prøvede vi at komme helt tæt på den pain, som de jobsøgende sidder med, og vi spurgte en stor gruppe af jobsøgende om deres holdning til mange elementer af jobsøgningen. I gennemsnit bruges der 1-2 timer pr. dag på selve det at udsøge et job, altså før man overhovedet er gået i gang med at skrive ansøgningen. Når man spørger ind til, hvor stillingerne fremsøges, er der næsten lige så mange metoder, som der er jobsøgende. Jobindex, Jobnet, LinkedIn, Facebook, osv. – mulighederne er mange, og også forvirrende, for 9 ud af 10 mener ikke, at de har et overblik over relevante stillinger. Det er virkelig grotesk at kunne konstatere, at der rent faktisk er stillinger, der ikke bliver søgt af en egnet kandidat – udelukkende fordi kandidaten ikke har fundet stillingen. Et lille udpluk af tilbagemeldingerne fra vores undersøgelse: "Med 6-8 søgeagenter og måske 15-20 relevante sites/udbydere at forholde sig til, er det vanskeligt at sikre et overblik." "Jeg er i tvivl om hvorvidt de søgeportaler, jeg bruger finder alt, hvad der er relevant for mig, fordi der kommer så meget irrelevant med. Kriterierne er for brede tænker jeg." "Nogle gange mere held end forstand at jeg finder noget der er relevant og endnu sværere, når jeg søger uden for mit normale arbejdsområde. Man kan få et godt grin/smil, når LinkedIn anbefaler en at søge som overlæge - når man er civilingeniør - andre gange rammer de fint." Vi har taget handsken op, og har lanceret et nyt site, der lader jobannoncen finde den jobsøgende – og ikke omvendt som i dag. Det er vores oprigtige ønske at skabe overblik, tryghed og overskud for den jobsøgende, så der i sidste ende kan blive lavet flere kvalificerede match mellem en arbejdsgivers ledige stilling og den jobsøgende. God sommer og arbejdslyst til de jobsøgende.       
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Kenneth Bo Jensen fra Talents Unlimited. "Talents Unlimited er opstået i missionen, for at skabe et værktøj der er mere komplekst, end det at inddele folk i generisk adfærdsmæssige kasser. Målet var at skabe noget, der effektivt kunne afdække medarbejderes talent og holde det op imod deres arbejde og miljøet omkring dem." Læs mere om Talents Unlimited her.  Kan erfaring forudsige performance i et nyt job? "For at søge denne stilling anbefaler vi 3-5 års erfaring fra lignende stilling/branche" Lyder dette bekendt? De fleste virksomheder ønsker medarbejdere med erfaring fra tidligere, da det ses som en parameter for fremtidig succes i jobbet. Men er det faktisk en korrekt antagelse? Jeg er så heldig i Leo Smith at have en kollega der forsker, og derfor søndag aften (midnat) åbner en flaske rødvin, tager fødderne op – og søger efter spændende forskning med relevans for os i Talents Unlimited . Denne gang var det et meta studie af 81 andre studier med arbejdstitlen ”Van Iddekinge, C., Arnold, J., Frieder, R. & Roth, P. (2019): ”A meta-analysis of criterion-related validity of prehire work experiences” Personnel Psychology, 72, 571-598" I studiet kigges på mange forskellige ting som: Har erfaring en betydning for fremadrettet succes i nye jobs? Hvornår er effekten størst? Hvor er effekten størst? Har det en påvirkning på medarbejderomsætningen at man vælger folk med erfaring? Personligt finder jeg dette super interessant, da vi på kontoret ofte diskuterer erfaringens ”værdi” i en jobstilling. 5 års erfaring kan være godt, men er det 5 års kontinuerlig udvikling eller snakker vi 1 års erfaring der er gentaget 5 gange? Vi har ikke følt at tid alene kan bruges som en parameter for læring, da vi besidder forskellige evner, forskellige måder at lære på og forskellige måder at bruge viden på osv. Skal vi hoppe direkte ud i data, så var det overordnede resultat på tværs af studierne  en korrelation på 0.06 mellem erfaring og job performance. Det betyder kort fortalt, at det tæt på ingen betydning har i det  store billede, hvorvidt du har erfaring fra samme branche eller lignende stillinger. Det er virkelig relevant data, som alle virksomheder bør kende til. Det er de overordnede data, så der er selvfølgelig nogle afvigelser, hvor det giver mening med erfaring; men 0.06 i korrelation mellem erfaring og kommende job performance: Av siger jeg bare. Jeg er ikke overrasket over, at erfaring ikke er en nøgle variabel for job performance, men jeg er overrasket over at sammenhængen er så lille! Hvor har erfaring størst effekt? Ikke helt overraskende har jobbets kompleksitet en betydning for, hvor meget erfaringen betyder. Overraskende er faktisk, at det har den største effekt i BÅDE lav kompleksitets job samt hyper specialiserede stillinger. Personligt havde jeg ikke tænkt over lav kompleksitet, men det giver jo egentlig god mening. Mon ikke vi alle har set videoer som nedenstående med folk med enestående evner (Jeg anbefaler at hoppe 30 sekunder frem): Så leder du efter medarbejdere med lav kompleksitet, hvor hastighed af monotome opgaver er vigtig, så har erfaring en betydning – lige som det har en stor betydning med hyper specialister som advokater, revisorer, særlige teknikere mv. Men er vi ude i sælgere (undtagen top komplekst salg), HR, kontormedarbejdere, chauffører og jeg kan fortsætte hvor det er moderat kompleksitet i opgaver – så er erfaring ikke parameteren, du skal jagte i rekrutteringsprocessen.   Studiet gennemgik faktisk på dybere niveau hvad erfaring betød på branche-, stillings- og opgave niveau. Kort fortalt var der minimal sammenhæng på både generelt, branche og stillings niveau – hvor den højeste korrelation var på opgaveniveau (om end ikke prangende predictor heller). Så skal du snakke med kandidater om tidligere erfaringer, sørg da endelig for at grave dybt på opgaver og undlad at holde den på stilling og kundeniveau man har arbejdet med. Spørg ind til dybe problemstillinger, hvordan de bearbejdes, hvilke processer de trives i samt hvordan opgaven er løst – og med hvilke resultater til følge. Erfaringens effekt over tid Data blev gennemgået med hvilken effekt det havde over tid – så var der noget tidspunkt hvor erfaring havde den største effekt på performance? Det var der faktisk, om end det igen var i mindre omfang. Målt på de første 3 måneder havde nye medarbejdere med erfaring en højere performance. Konklusionen er at ved at have prøvet opgaverne før, så vil det være nemmere at komme i gang. Effekten forsvandt dog hurtigt over tid og efter 2 år var der ingen effekt af den tidligere erfaring kontra andre uerfarne medarbejdere. Med det in mente, hvorfor vælger vi så, at bruge ekstra lønkroner på erfarne medarbejdere, når talentfulde medarbejdere hurtigt indhenter den samme performance. Grundlæggende betaler man ekstra for at folk kan komme hurtigt i gang, men fordelen ved de ekstra lønkroner forsvinder efter kort tid – hvorefter der så betales ekstra for en tilsvarende performance. Der er altså en markant præmie for erfaring, som kun er mærkbar på den korte bane. Når vi hjælper folk med at iscenesætte medarbejdere, erfarne som uerfarne, arbejder vi minimalt med uddannelse og erfaring, men fokuserer på iscenesættelse af medarbejderens kognitive talenter. Måden at sammenholde det på er ved at sikre at der er et match på parametrene som: Person-job fit Person-nærmeste leder fit Person-kultur fit Når man rammer et perfekt match her, så er du iscenesat til at kunne performe på den højeste klinge. Det er også i dette rum man hurtigt lærer og performance stiger eksplosivt for uerfarne medarbejdere. De fleste har nok på tidspunkt haft en vanvittig dygtig kollega eller ven, som pludselig ikke leverer i samme niveau efter de har skiftet arbejdsopgaver, fået nyt job, anden leder eller nye kollegaer. Der sker det at man fjerner personen fra sit ”sweetspot” og derved spiller medarbejderen dårligere end tidligere. Talent er et kontekstuelt fænomen og ikke en statisk størrelse som mange virksomheder har en tendens til at tro. Erfaringens indflydelse på medarbejderomsætning Der var stor varians indenfor dette felt, men samlet havde det en korrelation på 0.00 – så der var ingen effekt på lavere medarbejderomsætning ved at ansætte folk med erfaring. Faktisk havde det i flere situationer en direkte negativ effekt, hvilket kan hænge sammen med næste punkt. Kan erfaring blive en negativ parameter? Det er ikke direkte tjekket i artiklen, men forskerne har en hypotese der er værd at tage i betragtning før du ansætter en medarbejder fra f.eks. en konkurrent hvor skolingen har fundet sted. Har arbejdsopgaverne været de samme som dem de skal have hos jer? Er kulturen og måden at arbejde på det samme som de er skolet til? Forskerne giver hypotesen om at erfaring fra lignende stilling kan være negativ hvis skolingen indenfor disse områder er anderledes end dem der praktiseres i den nye virksomhed. Medarbejderen skal til at fralære sig sine arbejdsmetoder og adfærd i organisationen, så den tilpasses til det nye scenarie i en anden virksomhed. Igen er det et godt argument til at fokusere på Person-job, person-nærmeste leder og person-kultur fit. På tværs af alle vores kunder, der bruger testen, kan vi se at rammer vi tæt på sweetspot, så er performance høj – uagtet erfaring, skoling og uddannelse. Hvorfor så bruge erfaring som rettesnor i ansættelser? Det er jo nemt at måle på. Det er noget håndgribeligt, der er let at sammenligne på tværs af kandidater. Udfordringen her er, at kvalitet så bliver en funktion af tid alene. Sådan er verden desværre ikke (Det kan I læse mere om i denne artikel, hvor Leo begraver 10.000 timers myten). I stedet for at spørge ind til antal års erfaring og hvilke kunder/segmenter en sælger har serviceret, kig da i stedet på nogle performanceorienterede metrics som salgstal, antal møder booket, kompleksitet af produkter solgt, længde af salgs proces, hvem understøttede vedkommende i deres arbejde mv. Det er dermed nemmere at sammenligne parametre med virksomheden og jobbets nuværende situation. Konklusionen på det hele Erfaring er en dårlig målestok til at forudsige succes i kommende job. Erfaring har størst effekt ved u-komplekse opgaver eller højt specialiserede opgaver. Erfaring betyder mest kort efter du er startet, med hastigt faldende værdi over tid. Erfaring er ikke med til at sikre lavere medarbejderomsætning. Så hvad kan du rent faktisk bruge denne information til? Jeg tænker, det er åbenlyst at screening af kandidater på baggrund af erfaring er en dårlig målestok for fremtidig succes. Fokuser i stedet på, hvordan vedkommendes viden og talenter kan iscenesættes optimalt i jeres virksomhed. Har du højt specialiseret arbejdskraft som f.eks advokater, revisorer mv – så er erfaring en faktor, der skal tages med i betragtningen. Erfaring er værd at tage med i betragtning, hvis du har en stilling, der helst skulle være besat i sidste uge, og hver dag stillingen er ledig er tabt indtjening – da performance kommer hurtigere ved erfaring. Er der ikke behov for samme performance med det samme, så er den økonomiske betragtning, at du kan vælge et spændende talent fra uddannelsessystemet i stedet, som formentlig både er markant billigere, samt nemmere at forme til kulturen, da de ikke er påvirket og skolet til andet miljø i forvejen. Sidst er min anbefaling – ikke overraskende med det jeg laver – at screene medarbejdere på baggrund af ordentlige data på deres talenter. For at citere en af forskerne ”Virksomheder bruger data til at træffe beslutninger omkring deres produkter, marketing og økonomi, men gør det ikke til at træffe beslutninger omkring mennesker – i hvert fald ikke effektivt.”
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
 Skrevet af INNOVA. "INNOVA Advokatfirma er et moderne og innovativt advokatfirma, hvor nytænkning og praktisk forretningsforståelse kombineres med et højt fagligt niveau til fordel for vores kunder. INNOVA Advokatfirma yder rådgivning til både erhvervsvirksomheder og privatpersoner om ansættelsesretlige forhold, herunder særligt funktionærretlige forhold." Læs mere om INNOVA Advokatfirma her. Opsigelse af sælger var i strid med forskelsbehandlingsloven Opsigelse af sælger var i strid med forskelsbehandlingsloven og udløste godtgørelse på 9 måneders løn Vestre Landsrets dom af 30. september 2019 Vestre Landsret afgjorde for nyligt, hvorvidt en opsigelse af en medarbejder var i strid med forskelsbehandlingslovens § 2, stk. 1. Der blev endvidere taget stilling til, om arbejdspladsen havde tilsidesat sin tilpasningsforpligtelse efter forskelsbehandlingslovens § 2 a. Sagen kort fortalt I sagen var en funktionæransat sælger blevet opsagt til fratræden med tre måneders varsel. Opsigelsen var begrundet i driftsmæssige forhold som følge af den ansattes sygefravær uden udsigt til at komme tilbage på fuld tid inden for rimelig tid. Sygefraværet skyldtes, at den ansatte mindre end et år før opsigelsen havde været udsat for et traume i forbindelse med en eksplosion på arbejdspladsen. Ved selvsamme eksplosion kom han også fysisk til skade, idet begge hælben brækkede og den ene hæl blev knust, da den ansatte forcerede et hegn under branden. Skaden blev af læger anerkendt som en arbejdsskade efter arbejdsskadeloven, og Arbejdsmarkedets Erhvervssikring traf afgørelse om, at den ansatte havde en méngrad på 35 pct. Den ansatte havde forinden opsigelsen været til tre sygesamtaler med arbejdsgiveren, hvorunder han blandt andet havde forsøgt at tale skånehensyn med arbejdsgiveren, men arbejdsgiveren ønskede ikke at drøfte dette med den ansatte. Der blev ikke talt om en hjemmearbejdsplads, selvom den ansatte sagtens ville have kunnet arbejde hjemmefra. Den ansatte havde endvidere på sygesamtalerne givet udtryk for, at han var klar til at genoptage sit arbejde på halvtid og inden for et par måneder på fuldtid, men arbejdsgiveren var ikke interesseret i, at den ansatte genoptog sit arbejde delvist og mente desuden, at dette var urealistisk. Til et møde hvor den ansatte modtog sin opsigelse, udtalte arbejdsgiveren, at den ansatte ikke havde arbejdet tilfredsstillende. Arbejdsgiveren oplevede, at den ansatte ikke udviste tilstrækkeligt engagement og begrundede blandt andet dette med, at den ansatte ikke havde deltaget i firmaets julefrokost. På tidspunktet for firmaets julefrokost, som foregik over en hel weekend på første sal, samt afholdtes cirka 100 kilometer fra den ansattes bopæl, sad den ansatte i kørestol. Den ansatte tiltrådte kort tid efter fratrædelsen en lignende stilling hos en anden virksomhed på fuld tid, men med en deltidssygemelding på 17 timer pr. uge. Her havde han meget kontorarbejde – det samme kontorarbejde, som han havde hos den tidligere arbejdsgiver. Vestre Landsrets præmisser og resultat Landsretten kom frem til, at den ansatte efter arbejdsulykken hos arbejdsgiveren var handicappet og dermed omfattet af forskelsbehandlingslovens beskyttelsesområde, jf. lovens § 1, samt at arbejdsgiveren vidste eller burde have vidst dette på tidspunktet for opsigelsen. Landsretten kom derefter frem til, at arbejdsgiveren ikke havde opfyldt sin tilpasningsforpligtelse i medfør af forskelsbehandlingslovens § 2 a, idet denne blandt andet ikke var indstillet på, at den ansatte genoptog arbejdet delvist med henblik på løbende optrapning af arbejdstiden, at afdække den ansattes behov i samarbejde med ham, hans læge, Jobcentret og kommunen, at den ansatte kunne påbegynde arbejdet med mere stillesiddende kontorarbejde arbejde end sædvanligt, eller at give den ansatte et kontor tæt ved kassen. Efter forklaringerne og det forhold, at den ansatte på tidspunktet for domsafsigelsen bestred en deltidsstilling som sælger hos en anden virksomhed, fandt Landsretten det godtgjort, at den ansatte var kompetent, egnet og disponibel til at fortsætte sit job hos arbejdsgiveren, hvis de nødvendige tilpasninger var blevet foranstaltet. Den ansatte havde herefter krav på en godtgørelse efter forskelsbehandlingslovens § 7, der eftersom den ansatte havde været ansat på deltid i 1,5 år og siden på fuld tid i 2,5 år, blev fastsat til 9 måneders løn. Landsrettens afgørelse var hovedsageligt en stadfæstelse af byrettens begrundelse og dom. INNOVAs anbefaling Arbejdsgiver bør altid ved afskedigelser eller arbejdsmæssige omstruktureringer overveje, om der sker forskelsbehandling på baggrund af race, hudfarve, religion eller tro, politisk anskuelse, seksuel orientering, alder, handicap eller national, social eller etnisk oprindelse. Er man som arbejdsgiver i tvivl om en afskedigelse kan være i strid med forskelsbehandlingsloven, bør forholdet altid vurderes konkret af en ekspert på området. Hos Innova advokatfirma er advokat Martin Breum Sønder (ms@innova-law.com) og advokatfuldmægtig Jeppe Ipsen (ji@innova-law.com) specialiserede i ansættelsesret og har væsentlig erfaring med hvornår en opsigelse er i strid med forskelsbehandlingsloven.
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
 Skrevet af INNOVA. "INNOVA Advokatfirma er et moderne og innovativt advokatfirma, hvor nytænkning og praktisk forretningsforståelse kombineres med et højt fagligt niveau til fordel for vores kunder. INNOVA Advokatfirma yder rådgivning til både erhvervsvirksomheder og privatpersoner om ansættelsesretlige forhold, herunder særligt funktionærretlige forhold." Læs mere om INNOVA Advokatfirma her.   Vestre Landsret har i en for nyligt afsagt dom afgjort, hvorvidt ændringer i en kvindelig ansats arbejdstidspunkter og arbejdsområde var en så væsentlig ændring, at medarbejderen var berettiget til at anse sig for opsagt, og om opsigelsen i så fald var sket i strid med ligebehandlingslovens § 9 med betaling af godtgørelse på et års løn til følge.   Sagen kort fortalt En kvindelig medarbejder havde i maj 2011 startet i en ansættelse hos arbejdsgiveren. I starten af 2016 blev medarbejderen gravid med sit andet barn, og hun blev graviditetsbetinget sygemeldt i juni 2016. Under barselsorloven var medarbejderen til to møder med arbejdsgiveren. På det sidste møde i september 2017 fandt medarbejderen ud af, at hun i sommeren 2017 havde modtaget en mail med en arbejdsplan for tiden efter, at hun kom tilbage til arbejdspladsen, og hun blev på mødet orienteret om, at arbejdsplanen indeholdt ændringer i forhold til hendes hidtidige arbejdstider, ligesom hun skulle arbejde i en anden afdeling. På baggrund af dette fremsatte medarbejderen krav om godtgørelse på 12 måneders løn efter ligebehandlingslovens § 16, stk. 2, idet ændringerne i medarbejderens arbejdsforhold måtte betragtes som en opsigelse i strid med Ligebehandlingslovens § 9, som bl.a. skal sikre ligebehandling af gravide medarbejdere og medarbejdere på barsel. Ændringen af arbejdstiden betød bl.a., at medarbejderen nu skulle have lukkevagter, hvilket hun ikke tidligere havde haft af hensyn til at kunne hente sit barn i institution. Medarbejderen havde inden barselsorloven arbejdet i byggemarkedets isenkramafdeling, men skulle efter barselsorloven være ”sælger på gulvet” og hjælpe til i forskellige afdelinger. Arbejdsgiveren gjorde til støtte for frifindelsespåstanden gældende, at der ikke var varslet væsentlige ændringer over for Medarbejderen, og da medarbejderen havde protesteret mod ændringerne, havde arbejdsgiveren ikke fastholdt ændringerne, hvorfor der ikke var grundlag for at sidestille ændringerne med en opsigelse. Vestre Landsrets præmisser og resultat Både byretten og Landsretten fandt, at ændringerne i medarbejderens arbejdsforhold, for så vidt angik arbejdstider og stillingsindhold ved udsendelsen af arbejdsplanen i sommeren 2017 og på mødet i september 2017, var væsentlige, og medarbejderen kunne derfor, da hun ikke ville acceptere ændringerne, anse sig for opsagt. Opsigelsen var sket under barselsorloven, og arbejdsgiveren havde ikke godtgjort, at opsigelsen ikke var begrundet i medarbejderens fravær på grund af barselsorlov. Opsigelsen var derfor i strid med ligebehandlingslovens § 9. Det senere tilbud fra arbejdsgiveren om genansættelse på de hidtidige vilkår, som medarbejderen ikke var forpligtet til at acceptere, kunne ikke ændre herved. A blev herefter tilkendt en godtgørelse efter ligebehandlingslovens § 16, stk. 2 svarende til 12 måneders løn. INNOVAs anbefaling Arbejdsgivere bør altid ved arbejdsmæssige omstruktureringer overveje, om ændringerne er så væsentlige, at de er at sidestille med en opsigelse af arbejdstager. En sådan situation bør der ske korrekt varsling, om det bør vurderes, om der er en saglig grund for ændringen.    Dette gælder særligt, når der er tale om medarbejdere, der er beskyttet efter reglerne i Ligebehandlingsloven. I sådan et tilfælde vil det være arbejdsgiverens opgave at godtgøre, at opsigelsen ikke er begrundet i barsel eller lignende forhold, hvilket er en meget tung bevisbyrde for arbejdsgiveren at løfte. 
Læs
Del Link kopieret
, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Jonas Trobeck fra Adecco A/S.   "Adecco er en af verdens største HR-partnere. Rekrutteringer har vi specialiseret os i. Vores Rekrutteringseksperter forstår de forskellige branchers udfordringer og behov. Lokal rekruttering på landsplan: Medarbejdere, som ikke kun har kompetencerne. Vores fokus er et match på alle parametre." Læs mere om Adeccos rekruttering her.  Rekruttér medarbejdere med den rette vision, holdning og drive Fællesnævneren for mange succesfulde virksomheder er medarbejdere, der engagerer sig i virksomhedens succes. Men hvordan skaber du det rette engagement hos dine medarbejdere? Rekruttering med fokus på attitude er en vigtig del af opskriften på succes. På den måde forøges chancerne for, at medarbejderne har viljen og evnen til at vokse sammen med virksomheden.   Når man taler om at rekruttere ”personlighed”, betyder det ofte, at man kigger på ting som: Individets udviklingspotentiale Iværksættergen Og unikke holdninger uden for arbejdslivets rammer Udviklingspotentiale er en hård valuta på dagens arbejdsmarked. Når vi skal tiltrække talenter med et stort udviklingspotentiale, så er det vigtigt at lægge vægt på de bløde værdier. Når det kommer til at rekruttere personlighed, er det vigtigste at have et mere nuanceret syn på fordelene i CV’et. Naturligvis er det vigtigt med konkrete færdigheder, men en persons potentiale og erfaringer er derimod unikke. Det er dem, du får adgang til, når du rekrutterer med fokus på personlighed. Vend kravprofilen på hovedet I en kravprofil er det naturligvis vigtigt at gå ud fra de ønsker og krav, du kunne have til den fremtidige medarbejders uddannelse, viden og færdigheder. Men når det kommer til at tiltrække og fastholde personlighed, så vejer de menneskelige egenskaber mindst lige så tungt på vægtskålen. Overvej derfor følgende spørgsmål, når du udformer din kravprofil: Hvilke personlige egenskaber, adfærd og oplevelser er nødvendige for at udfylde rollen? Hvilke situationer vil personen stå overfor, og hvad er der behov for, for at kunne håndtere disse? Hvor vigtig er personens evne og vilje til at udvikle sig sammen med virksomheden? Vis, at der er udviklingspotentiale På denne måde øger du chancerne for at tiltrække talenter med et iværksættergen. Talenter, der ønsker at udvikle sig og vokse med virksomheden. For at fremme en udviklingsorienteret arbejdskultur, er en åben og innovativ atmosfære alfa og omega. Det kan for eksempel handle om ledelsens åbenhed og opmuntring til nye ideer og perspektiver. Men det kan lige så vel handle om at lægge en plan, der skal sikre en klar udviklingskurve for medarbejderne og virksomheden. På denne måde tiltrækker du mennesker med drive og vilje til at blive udfordret og skabe nye erfaringer. Årsrapporten The Global Talent Competitiveness Index (GTCI) sætter iværksættertalenter – eller udviklingsparate medarbejdere – som et af de vigtigste aktiver for virksomheder, der ønsker at følge med i den hurtige udvikling. Kreativitet, innovation, fleksibilitet og energi er nogle af de kvaliteter, som er forbundet med et iværksættertalent. Inddrag medarbejderne i jeres branding Ved at gøre dette, sandsynliggør du skabelsen af engagement. I mellemtiden får du en nyttig indsigt i virksomheden. Sammen kan I identificere og diskutere jeres vision, kultur og hvilke værdier, der gennemsyrer virksomheden. Her er det vigtigt at sikre, at forretningsmålene er klare og godt forankrede i arbejdsgruppen. Med en delt opfattelse af, hvem I er, og hvor I skal hen, styrkes medarbejdernes samarbejde, engagement og trivsel. Dette skaber endvidere betingelserne for, at dine medarbejdere kan træde ind i rollen som brandambassadører – og bære jeres brand med sig i deres respektive netværk. Et stærkt arbejdsgiverbrand hjælper dig med at tiltrække mennesker med lignende visioner og værdier. Få hjælp fra rekrutteringseksperter Synes du, det er hårdt og/eller dyrt at komme i gang med ansættelsesprocesserne? Så få hjælp! Det behøver ikke at være hele rekrutteringsprocessen. Hos det moderne rekrutteringsbureau er det naturligt at rekruttere personlighed. Lad dem hjælpe dig med at ændre fokus og give dig støtte. Når du benytter en rekrutteringspartner, kan du føle dig sikker. De giver ofte rekrutteringsgaranti, så du er sikker på en god og sikker levering. De er forstår dig og de vilkår, I arbejder under. De kan stå for hele eller dele af processen. Rekruttering er sjovt og åbner op for mange nye møder og muligheder. Både for dig som individ – og for jeres virksomhed. At vende rundt på kravprofilen og dermed finde kompetencer, der styrker virksomheden indefra og ud, er og bliver en stor konkurrencefordel. Held og lykke med din næste rekruttering!
Læs
Del Link kopieret