ReQruiting ApS, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af ReQruiting "ReQruiting blev grundlagt med fokus på at gøre rekruttering mere enkel og at hjælpe virksomheder med at tiltrække bedre kvalificerede kandidater. I dag, som den første virksomhed i Danmark, har vi udviklet en rekrutterings software som giver virksomheder nem adgang til de professionelle rekrutteringsværktøjer og annonceringsmuligheder og i betaler kun hvis det giver værdi. Alt samlet et sted" Læs mere om ReQruiting her. Måden vi rekrutterer på, ændrer sig konstant i takt med, at generationer og frem for alt de teknologiske muligheder ændrer sig; stillingsopslag bliver delt online i stedet for i aviser, skriftlige ansøgninger erstattes med online formularer og i stedet for at vente på, at kandidaterne tager kontakt, er det virksomhederne der rækker ud. Især på grund af COVID-19 krisen, er efterspørgslen på digital rekruttering accelereret yderligere. Krisen har tvunget både virksomheder og medarbejdere til at tænke i nye baner og brugen af de digitale muligheder er vigtigere end nogensinde. I dag kan teknologien være en stor hjælp for virksomheder, da digitaliseringen kan automatisere og effektivisere HR-processer, der tidligere er blevet håndteret manuelt. Automatiseringen og digitaliseringen af rekrutteringsprocessen handler altså om at automatisere opgaver ved hjælp af en software eller et værktøj, samt at udnytte de digitale muligheder for at opnå mere effektivitet. Hvorfor er det nødvendigt? Der er flere grunde til, at digitaliseringen af rekrutteringsprocessen er nødvendig i 2020: Teknologien er under konstant forandring. Ved at følge med i denne udvikling, sikrer man proaktivitet og at ens rekrutteringsproces lever op til både standarder og forventninger sammenlignet med andre virksomheder. Målgruppen. Brugen af digital rekruttering henvender sig især til Generation Y, der på mange måder har ændret måden, vi arbejder med HR på i dag. Desuden kan man bedre skræddersy sine annonce ved brugen af keywords eller målgruppe-specifikt indhold, så annoncerne dukker op ved de rette kandidater. Mere information der skal bearbejdes. Mængden af information, der skal bearbejdes, er stigende og derfor også mere ressourcekrævende. Automatiseringen af rekrutteringen gør det lettere at arbejde med store datamængder Mere tid til komplekse opgaver. Der er mange administrative processer forbundet med rekruttering, som er tidskrævende, hvis de udføres manuelt. Hvis disse processer digitaliseres og automatiseres, vil der være flere ressourcer til at fokusere på de komplekse opgaver og kvaliteten af opgaveløsningen vil stige. COVID-19. Det er uundgåeligt, at pandemien har sat sine præg på rekrutteringsprocessen og har givet samtlige involverede parter et skub i den digitale retning. På grund af den reducerede mulighed for fysiske møder, færre ressourcer til rekruttering og behovet for forandringsparathed, vil digital rekruttering være at foretrække nu og i den nærmeste fremtid. Fordele ved at digitalisere rekruttering Uanset hvor mange gange man har gennemført en rekrutteringsproces, kan man ikke komme udenom, at det tager lang tid og kan være omkostningstungt. Alligevel er det ikke her, hvor man vil spare på ressourcerne, da rekrutteringen er afgørende for virksomhedens produktivitet. Ved at digitalisere rekrutteringen, sørges der for, at produktiviteten allerede finder sted fra start af uden at gå på kompromis med en god proces. Tiden som bliver sparet på de manuelle processer, kan benyttes til at være mere kreativ med rekrutteringen – man kan eksempelvis med fordel anvende videoer, præsentationer eller links i stillingsannoncen for at styrke det indtryk, som kandidaterne får af virksomheden. Digitaliseringen skaber desuden fleksibilitet, da det er muligt at tilpasse eller ændre online indhold alt efter målgruppen – også efter det er blevet delt. Fleksibiliteten sikrer også, at kandidaterne får den bedst mulige oplevelse og styrker organisationens employer brand. Eksempler på digital hjælp i rekrutteringsprocessen Chatbots - Ved hjælp af et robotstyret chatsystem, er det muligt at give kandidater hurtige svar på standardspørgsmål og samtidig at modtage data på, hvilke spørgsmål der oftest går igen Automatisk selektion ved hjælp af algoritmer Active sourcing tools Social rekruttering - Populære muligheder for den digitale rekruttering indbefatter platforme, som eksempelvis Facebook, LinkedIn og Twitter Automatiserede mails Digitale underskrifter - eks via NemID eller skærmunderskrift Digitale jobsamtaler – f.eks via Zoom, Skype eller Microsoft Teams
Læs
Del Link kopieret
HUMANTRUST A/S, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Steen Ejlertsen fra HumanTrust. Hos HumanTrust arbejder vi passioneret med rekruttering – og vi samarbejder med passionerede virksomhedsejere. Vi tror nemlig på, at den bedste synergi opnås, når passion møder passion.Vi deler gerne ud af vores viden og sørger for inspiration til dig der skal rekruttere, samt dig der søger nye udfordringer. Læs mere om HumanTrust her.   Mange mister deres job under corona-krisen. Den måde, virksomheden siger farvel på, kan få stor betydning senere. En kedelig konsekvens af COVID-19 er, at mange dygtige medarbejdere har mistet deres job. De er ikke blot sendt hjem med lønkompensation; de har fået en decideret opsigelse. Det er trist for begge parter, og desværre må vi forberede os på, at vi endnu ikke har set de sidste afskedigelser i den forbindelse. Selvom landet er på vej op af dybfryseren, vil der gå måneder, før hele samfundet er tøet op, og den travlhed, vi generelt oplevede i begyndelsen af året, er afløst af en forsigtig venten og en lurende usikkerhed i mange brancher. Mange kæmper lige nu – selvfølgelig ikke mindst i sundhedssektoren. Men også mange direktører og ejerledere kæmper benhårdt hver dag for deres virksomheders overlevelse. Det kan medføre nogle meget svære, men nødvendige beslutninger, ikke mindst når gode medarbejdere skal opsiges. Hvor kynisk det end kan lyde, er det nogle gange nødvendigt at lette på vægten for at undgå, at hele flyet styrter ned. Her er det afgørende som leder og som virksomhed, hvordan man håndterer denne afsked, som ingen havde drømt om blot for et par måneder siden. To vigtige ord her er respekt og dialog. Den opsagte medarbejder må især ikke føle sig ramt personligt. I en situation som denne skal det understreges, at hun eller han ikke har gjort noget forkert, men er blevet et uskyldigt og urimeligt offer for hændelser, der kommer udefra. Under finanskrisen var det boligmarkedet i USA, der kostede danske arbejdspladser; nu er det en flagermus i Kina, der sender gode medarbejdere ud i køen af ledige. For medarbejderen er slutresultatet det samme, men vejen ud ad døren skal være så ordentlig som mulig. Den måde, I siger farvel på, betyder nemlig noget. For det første er det sidste indtryk ofte det stærkeste, så hvis en medarbejder trasker hjem med en følelse af at være behandlet ligegyldigt og upersonligt, smitter det af på jeres omdømme fremadrettet. Læs også: Bevar respekten - også når I siger farvel. Medarbejderen taler med venner, naboer og familie, og der skal ikke mange uværdige opsigelser til, før et mindre attraktivt billede af virksomheden bider sig fast. For det andet er Danmark, som vi ofte før har skrevet, et lille land. Tidligere medarbejdere og chefer løber dagligt på hinanden som kunder, leverandører, netværkspartnere eller noget helt fjerde, og en værdig afsked – især når den er ufrivillig – trækker trods alt positive spor fremad. At kunne se hinanden i øjnene også efter en opsigelse bør være et meget vigtigt parameter for begge parter. Normalt anbefaler vi gerne en aftrædelsessamtale, når en medarbejder siger farvel. Her er formålet en åbenhjertig dialog om, hvad ansættelsen har betydet. Dette møde er lige så vigtigt, når årsagen til opsigelsen hedder COVID-19. Mens virksomheden skal fokusere på at styre sikkert gennem krisen, skal medarbejderen hjælpes godt videre, og det skal gøres på en ordentlig måde. Her kan man vælge flere metoder eller kombinere dem. Nogle virksomheder tilbyder et outplacement-forløb, som kan hjælpe den opsagte til at tænke i nye baner og nye muligheder, stille skarpt på sine stærke sider og måske afdække nye ambitioner og nye muligheder. Det er generelt altid en god idé og kan også sagtens bruges i denne situation, hvor medarbejderen skal ud for at sælge sig selv. Andre veje kan være at give medarbejderen nogle konkrete værktøjer og kompetencer, f.eks. i form af kurser, som kan gennemføres online i opsigelsesperioden. Det giver ikke pr. automatik et nyt job, men det giver redskaber, der kan gøre det lettere at komme videre. Læs også: Hjælp udefra kan være guld værd, når du skal videre til dit næste job. Som virksomhed er det også værd at huske, at I ikke står alene med at opsige gode medarbejdere – andre virksomheder oplever præcis det samme lige nu. Derfor skal I ikke skamme jer over at blive ramt af den nye virkelighed. Vi anbefaler derfor, at en virksomhed laver opslag på f.eks. LinkedIn om, at I desværre er nødsaget til at skille jer af med en række dygtige medarbejdere, men at I meget gerne vil anbefale disse mennesker til andre virksomheder. Jamen, så kan vi jo ikke bare genansætte dem om et halvt år, når hjulene forhåbentlig begynder at køre igen? Nej, det er rigtigt. Men det er vores klare erfaring, at en virksomhed, der behandler sine medarbejdere gennemført reelt og ordentligt, når der skal siges farvel, får langt lettere ved at finde nye, kvalificerede medarbejdere, når der igen skal siges goddag. Og det er dén mekanisme, I som virksomhed skal holde jer for øje: Der kommer en dag, hvor svingdørene kører den anden vej - og forberedelserne til den dag begynder allerede nu.    
Læs
Del Link kopieret
JobDanmark ApS, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Kim Møller-Nielsen adm. direktør JobDanmark. JobDanmark er til, fordi alt for mange virksomheder har svært ved at finde attraktive medarbejdere ad traditionelle veje (såsom via jobdatabaser og massekommunikation). JobDanmark kan lave aktive kampagner og jobannoncer, der på en ny og effektiv måde målrettes mod relevante medarbejdersegmenter på tværs af Danmarks tre millioner erhvervsaktive." Få hjælp til rekrutteringen og find den rigtige medarbejder.  Læs mere om JobDanmark her. Jobsøgende føler, at de bruger for meget tid på udsøgning af job Næsten 50%! Så stor en del af de jobsøgende føler, at de bruger for meget tid på udsøgning af job; tid, som de fx kunne have brugt til at sætte sig godt ind i den virksomhed, som de gerne vil søge et job hos. I vores arbejde med at lave en helt ny type jobplatform prøvede vi at komme helt tæt på den pain, som de jobsøgende sidder med, og vi spurgte en stor gruppe af jobsøgende om deres holdning til mange elementer af jobsøgningen. I gennemsnit bruges der 1-2 timer pr. dag på selve det at udsøge et job, altså før man overhovedet er gået i gang med at skrive ansøgningen. Når man spørger ind til, hvor stillingerne fremsøges, er der næsten lige så mange metoder, som der er jobsøgende. Jobindex, Jobnet, LinkedIn, Facebook, osv. – mulighederne er mange, og også forvirrende, for 9 ud af 10 mener ikke, at de har et overblik over relevante stillinger. Det er virkelig grotesk at kunne konstatere, at der rent faktisk er stillinger, der ikke bliver søgt af en egnet kandidat – udelukkende fordi kandidaten ikke har fundet stillingen. Et lille udpluk af tilbagemeldingerne fra vores undersøgelse: "Med 6-8 søgeagenter og måske 15-20 relevante sites/udbydere at forholde sig til, er det vanskeligt at sikre et overblik." "Jeg er i tvivl om hvorvidt de søgeportaler, jeg bruger finder alt, hvad der er relevant for mig, fordi der kommer så meget irrelevant med. Kriterierne er for brede tænker jeg." "Nogle gange mere held end forstand at jeg finder noget der er relevant og endnu sværere, når jeg søger uden for mit normale arbejdsområde. Man kan få et godt grin/smil, når LinkedIn anbefaler en at søge som overlæge - når man er civilingeniør - andre gange rammer de fint." Vi har taget handsken op, og har lanceret et nyt site, der lader jobannoncen finde den jobsøgende – og ikke omvendt som i dag. Det er vores oprigtige ønske at skabe overblik, tryghed og overskud for den jobsøgende, så der i sidste ende kan blive lavet flere kvalificerede match mellem en arbejdsgivers ledige stilling og den jobsøgende. God sommer og arbejdslyst til de jobsøgende.       
Læs
Del Link kopieret
 Skrevet af INNOVA. "INNOVA Advokatfirma er et moderne og innovativt advokatfirma, hvor nytænkning og praktisk forretningsforståelse kombineres med et højt fagligt niveau til fordel for vores kunder. INNOVA Advokatfirma yder rådgivning til både erhvervsvirksomheder og privatpersoner om ansættelsesretlige forhold, herunder særligt funktionærretlige forhold." Læs mere om INNOVA Advokatfirma her.   Pålagte ændringer i medarbejderes arbejdstider og arbejdsområde kan berettige til godtgørelse, selvom arbejdsgiveren ikke fastholder ændringerne Vestre Landsret har i en for nyligt afsagt dom afgjort, hvorvidt ændringer i en kvindelig ansats arbejdstidspunkter og arbejdsområde var en så væsentlig ændring, at medarbejderen var berettiget til at anse sig for opsagt, og om opsigelsen i så fald var sket i strid med ligebehandlingslovens § 9 med betaling af godtgørelse på et års løn til følge.   Sagen kort fortalt En kvindelig medarbejder havde i maj 2011 startet i en ansættelse hos arbejdsgiveren. I starten af 2016 blev medarbejderen gravid med sit andet barn, og hun blev graviditetsbetinget sygemeldt i juni 2016. Under barselsorloven var medarbejderen til to møder med arbejdsgiveren. På det sidste møde i september 2017 fandt medarbejderen ud af, at hun i sommeren 2017 havde modtaget en mail med en arbejdsplan for tiden efter, at hun kom tilbage til arbejdspladsen, og hun blev på mødet orienteret om, at arbejdsplanen indeholdt ændringer i forhold til hendes hidtidige arbejdstider, ligesom hun skulle arbejde i en anden afdeling. På baggrund af dette fremsatte medarbejderen krav om godtgørelse på 12 måneders løn efter ligebehandlingslovens § 16, stk. 2, idet ændringerne i medarbejderens arbejdsforhold måtte betragtes som en opsigelse i strid med Ligebehandlingslovens § 9, som bl.a. skal sikre ligebehandling af gravide medarbejdere og medarbejdere på barsel. Ændringen af arbejdstiden betød bl.a., at medarbejderen nu skulle have lukkevagter, hvilket hun ikke tidligere havde haft af hensyn til at kunne hente sit barn i institution. Medarbejderen havde inden barselsorloven arbejdet i byggemarkedets isenkramafdeling, men skulle efter barselsorloven være ”sælger på gulvet” og hjælpe til i forskellige afdelinger. Arbejdsgiveren gjorde til støtte for frifindelsespåstanden gældende, at der ikke var varslet væsentlige ændringer over for Medarbejderen, og da medarbejderen havde protesteret mod ændringerne, havde arbejdsgiveren ikke fastholdt ændringerne, hvorfor der ikke var grundlag for at sidestille ændringerne med en opsigelse. Vestre Landsrets præmisser og resultat Både byretten og Landsretten fandt, at ændringerne i medarbejderens arbejdsforhold, for så vidt angik arbejdstider og stillingsindhold ved udsendelsen af arbejdsplanen i sommeren 2017 og på mødet i september 2017, var væsentlige, og medarbejderen kunne derfor, da hun ikke ville acceptere ændringerne, anse sig for opsagt. Opsigelsen var sket under barselsorloven, og arbejdsgiveren havde ikke godtgjort, at opsigelsen ikke var begrundet i medarbejderens fravær på grund af barselsorlov. Opsigelsen var derfor i strid med ligebehandlingslovens § 9. Det senere tilbud fra arbejdsgiveren om genansættelse på de hidtidige vilkår, som medarbejderen ikke var forpligtet til at acceptere, kunne ikke ændre herved. A blev herefter tilkendt en godtgørelse efter ligebehandlingslovens § 16, stk. 2 svarende til 12 måneders løn. INNOVAs anbefaling Arbejdsgivere bør altid ved arbejdsmæssige omstruktureringer overveje, om ændringerne er så væsentlige, at de er at sidestille med en opsigelse af arbejdstager. En sådan situation bør der ske korrekt varsling, om det bør vurderes, om der er en saglig grund for ændringen.    Dette gælder særligt, når der er tale om medarbejdere, der er beskyttet efter reglerne i Ligebehandlingsloven. I sådan et tilfælde vil det være arbejdsgiverens opgave at godtgøre, at opsigelsen ikke er begrundet i barsel eller lignende forhold, hvilket er en meget tung bevisbyrde for arbejdsgiveren at løfte. 
Læs
Del Link kopieret
Talents Unlimited Denmark ApS, JobDanmark
2020-02-27
Del Link kopieret
Skrevet af Talents Unlimited. "Talents Unlimited er opstået i missionen, for at skabe et værktøj der er mere komplekst, end det at inddele folk i generisk adfærdsmæssige kasser. Målet var at skabe noget, der effektivt kunne afdække medarbejderes talent og holde det op imod deres arbejde og miljøet omkring dem." Læs mere om Talents Unlimited her.  ”Undskyld leder, det er dig – ikke mig” For ikke at spilde din læsetid, vil jeg kort opsummere hvad artiklen vil indeholde. (2500 ord) Hvad er udbrændthed og hvad kendetegner det? Hvad er de økonomiske konsekvenser Hvad er top 5 grunde til udbrændthed hos medarbejdere Hvad er 5 ting ledere kan gøre for at forebygge udbrændthed Hvad kan virksomheden gøre organisatorisk Længe har udbrændthed (også kendt som arbejdsrelateret stress) været set som et individuelt problem, hvor folk har skulle lære at sige nej, få slappet af, finde en hobby udenfor arbejde, øve modstandsdygtighed og listen fortsætter. Der er dog efterhånden en masse evidens, for at disse individuelle faktorer til at afhjælpe udbrændthed nærmere kan gøre det modsatte. Men hvorfor er dette sagen? Hvorfor handler det ikke om at du ”bare” skal lære at passe på dig selv? Det kommer vi til. Lad os starte med at se på hvad udbrændthed er.  HVAD ER UDBRÆNDTHED? Udbrændthed blev navngivet i 70’erne og har været diskuteret lige siden, da det er et begreb som er grundlæggende svært at definere, da mange faktorer indgår. Senest i maj 2019, hvor WHO inkluderede udbrændthed som en sygdom (ICD-11), hvilket gjorde at det hurtigt blev set som en sygdom. Altså noget du ”fanger” og ikke nødvendigvis påføres. Kigger vi på definitionen fra WHO, så er den dog noget anderledes. Den definerer udbrændthed som (oversat): ”WHO har nu defineret udbrændthed som ”et syndrom konceptualiseret som et resultat af arbejdsrelateret stress, der ikke er blevet håndteret succesfuldt”. Det er karakteriseret som: Følelsen af energimangel eller udmattethed Øget mental afstand fra ens job, eller følelsen af negativitet eller kynisme relateret til ens job Nedsat professionel effektivitet Ifølge definitionen er det samtidig ”Udbrændthed refererer specifikt til arbejdskontekst og bør ikke blive brugt i andre områder af ens liv” HVAD ER DE ØKONOMISKE KONSEKVENSER AF UDBRÆNDTHED? En undersøgelse fra Stanford viste at arbejdsrelateret stress i USA, koster 190 milliarder Dollars om året og koster ca. 120.000 liv om året. På verdensplan siger WHO at omkring 615 millioner mennesker rammes af depression og angst hvert år, hvilket koster estimeret 1 billion dollars om året i tabt produktivitet. Ja, det er danske billioner og ikke amerikanske billions. 1 Trillion dollars om året. Jeg tror ikke jeg har hørt tallet ”1 trillion dollars” siden Dr. Evil i Austin Powers skulle finde det mest obskure tal han kunne komme i tanke om. Et studie fra APA hævder, at udbrændte medarbejdere 2.6 gange hyppigere søger aktivt efter andre job, og er 63% mere sandsynlige til at tage sygedage fra arbejde. Så kigger vi på disse tal, så er det noget der koster på både økonomi og helbred. DET ER DIG – IKKE MIG! Interessant er det at høre Christina Maslachs tanker om dette (En af verdens førende indenfor udbrændthed og måling af det, Professor i Psykologi fra University of California, Berkeley). Hun bekymrer sig om at definitionen fra WHO kan gøre mere skade end den gør gavn. Selv om det er et forsøg på en bedre definition af udbrændthed end tidligere, så har det nogle implikationer at det er med på deres ICD-11 sygdomsliste. Det betyder at mange virksomheder vil se på den udbrændte medarbejder og tænke ”Vi er nødt til at behandle denne person”, ”Du kan ikke arbejde her da du er problemet”. Det bliver pludselig medarbejderens problem, da det er en ”sygdom”, i stedet for at det er organisationen der har ansat dem, som er problemet. Denne pointe bakkes op af en undersøgelse Gallup har foretaget, på 7.500 fuldtidsansatte, omhandlende de primære grunde til udbrændthed: 1.  URETFÆRDIG BEHANDLING PÅ ARBEJDSPLADSEN Når medarbejdere er stærkt enige i at de ofte er udsat for unfair behandling, er de 2.3x mere udsatte for høj udbrændthed. Unfair behandling kan være: Bias, favorisering eller dårlig behandling ift. kollegaer omkring provision eller retningslinjer. Når medarbejdere ikke har tillid til deres leder, kollegaer eller organisationen, brydes det psykologiske bånd der gør arbejdet meningsfuldt. 2.  UREALISTISK ARBEJDSMÆNGDE I sportspsykologi kaldes det for mentalt kviksand, og beskriver hvordan dårlig performance kan få atleterne til at føle sig overbebyrdet. Det resulterer i yderligere dårlig performance, hvilket skader selvtilliden, hvilket resulterer i fortsat fald i performance. Højt ydende medarbejdere kan hurtigt gå fra glade optimister, til følelsen af håbløshed når de føler at de drukner i den urealistiske arbejdsmængde. Når medarbejderens arbejdsbyrde kommer ude af kontrol, kigges der efter lederen til at hjælpe med hvad de kan – og ikke kan – klare, samt at finde nogle der kan hjælpe. 3.  MANGLENDE KLARHED OMKRING ROLLE Et nyere studie fra USA viste, at kun 60% af medarbejdere kunne svare at de var stærkt enige i, at de vidste præcis hvad der var forventet af dem på deres arbejde. Når dette ikke er defineret og er en ”flydende” størrelse, kan det skabe udbrændthed blot at skulle finde ud af hvad der forventes af dem. De bedste ledere snakker om ansvar og performance mål med deres medarbejdere, og samarbejder med dem for at sikre at disse forventninger er klare – og afstemt! 4.  MANGLENDE KOMMUNIKATION OG SUPPORT FRA LEDEREN Ledernes support og hyppige kommunikation skaber en psykologisk sikkerhed, der sikrer at medarbejderen ved at selv hvis noget går galt – så har lederen deres ryg. Medarbejdere der kan svare at de er stærkt enige i at de føler sig hjulpet af lederen, har 70%(!) mindre sandsynlige for at blive ramt af udbrændthed. I kontrast til dette kan det siges at negligerende ledere efterlader medarbejdere u-informeret, alene og defensive. 5.  UREALISTISK TIDSPRES Når medarbejdere siger at de ofte – eller altid – har tid til at lave deres opgaver, så har de 70% lavere sandsynlighed for at blive ramt af udbrændthed. Ofte er dette urealistiske tidspres et billede af lederen, der ikke ved hvad det reelt kræver at levere medarbejderens opgaver, ELLER ikke ved hvilke ressourcer der er til rådighed hos medarbejderen. Så urealistiske deadlines og pres kan skabe en sneboldseffekt, så når medarbejderen misser en aggressiv deadline, så falder de også bagud på flere andre opgaver. Når vi kigger på denne liste, er det tydeligt at årsagerne til udbrændthed ikke ligger hos medarbejderen og at det faktisk kan undgås – hvis blot ledelsen starter deres forebyggende arbejde tidligere. Så vi kan nu se at det er ledelsen der ikke har gjort deres forebyggende arbejde godt nok. Det er lederens opgave at sikre positive medarbejderoplevelser og identificere, samt fjerne, faktorer der skaber udbrændthed. Det er deres opgave at skabe klare forventninger, flytte barriere, facilitere samarbejde og sikre at medarbejderne føler sig fuldt understøttet. Det er på lederens skuldre at sikre, hvordan medarbejderne har det og performer på arbejdspladsen. HVAD KAN LEDEREN GØRE I DAGLIGDAGEN? Heldigvis er udbrændthed ikke en kronisk ting, og kan omvendes hvis ”blot” lederen gør de rette ting fremadrettet. Så her kommer 5 indsatser, som Gallup har identificeret der er tæt korreleret med sænkelse af udbrændthed. 1.  LYTTE TIL ARBEJDSRELATEREDE PROBLEMER Det lyder banalt og det er heldigvis en god ting, da den bedste måde at nedbringe udbrændthed er, at lederen aktivt lytter til arbejdsrelaterede problemer. Det er ikke kun personlige problemer, men også dem medarbejderen ser for virksomheden. Medarbejdere der har en leder der altid er villig til at lytte til problemer har 62% mindre sandsynlighed for at blive udbrændt! At lytte til medarbejderen og forstå deres behov er første skridt i at understøtte dem. 2.  OPFORDRE TIL SAMARBEJDE Kollegaer kan tilføre en yderligere følelse af support for udbrændte medarbejdere. Kollegaer forstår ofte jobbets stress bedre end lederen, da lederen ikke nødvendigvis kender kravene i opgaven i detaljer (se punkt 5 af grunde til udbrændthed hos medarbejdere). Lederen skal således hjælpe til at skabe et miljø, hvori der samarbejdes, trives, kollegaer hjælper hinanden og alle har nogle der vil lytte. I korte træk skal lederen udvikle den interne kommunikation og samarbejdet. 3.  LADE ALLES MENING BLIVE HØRT Lederen bør aktivt lytte til medarbejdernes meninger og ideer. Når medarbejdere føler at deres meninger er velkomne, og kan gøre en forskel, føler de sig vigtigere, inkluderet og begynder at tage større ansvar for deres egen performance. Lederen behøver ikke nødvendigvis at bruge medarbejderens ideer, men de føler sig hørt i processen. Ejerskab minimerer udbrændthed, da det giver medarbejdere en følelse af kontrol over deres arbejde, i stedet for at føle at arbejde er noget der blot tildeles dem. 4.  GØRE ARBEJDET MENINGSFULDT Medarbejdere har en markant nedsat sandsynlighed for at opleve udbrændthed, hvis de føler at deres arbejde er meningsfuldt. Ikke kun organisationens samlede purpose, men også i den stilling de har. Mange medarbejdere tager ikke på arbejde udelukkende for at hente deres løn, men også for at få tilfredsstillet et ”behov” og noget mening. Det er derfor vigtigt at lederen gør andet end at snakke om den store mission/vision – og viser medarbejderen hvad deres individuelle arbejde gør af forskel, for virksomheden. 5.  FOKUSERE PÅ TALENTBASERET FEEDBACK OG UDVIKLING Medarbejdere der har en mulighed for at arbejde med det de er bedst til, har 57% mindre sandsynlighed for at opleve hyppig udbrændthed. Medarbejdere yder det bedste når de arbejder med det de er bedst til, roses for talenterne og hjælpes til at finde opgaver og samarbejde der kan maksimere disse styrker. Optimismen der er omkring talentbaseret udvikling, reducerer stress/udbrændthed og kan hjælpe medarbejderne med at fokusere på deres succes, i stedet for byrderne ved arbejdet. (Vil du vide dine top-9 talenter kan du finde dem her) Disse råd virker utrolig banale og noget som man tænker at alle ledere jo godt ved. Desværre ser vi igen og igen at selv når man ved disse ting, så er det ikke altid man får det gjort (prioriteret).Nogle gange fordi man ikke føler man har tid. Nogle gange fordi man har en plan, man ikke vil have udfordret. Nogle gange fordi lederen selv skal eksekvere på sine egne opgaver, og prioriterer dem først. Nogle gange fordi det ikke ligger naturligt for lederen. Der er mange faktorer der kan spille ind. Men uanset hvad der ligger til grund, så kan intet være så økonomisk vigtigt at man ikke prioriterer medarbejdere der rammer udbrændthed. HVAD KAN ORGANISATIONEN GØRE? Der kan efterhånden ikke være nogen tvivl, om at udbrændthed er et symptom af den moderne arbejdsplads højere hastighed, øget kompleksitet og større krav til medarbejderne. Samtidig har især teknologi visket linjerne mellem arbejde og fritid ud, da man er tilgængelig 24/7. Vi skal ikke glemme at medarbejdere gerne VIL arbejde hårdt og være produktive – det handler blot om at sikre den rette balance og ledelse. Derfor siger vi at ledere er talent-managers, hvis vigtigste opgave er ”at fjerne barriere for medarbejderens succes”. Derfor er nøglen i en succesfuld organisation, at fokusere på de rigtige ledere først, som er klædt på med de rette værktøjer og indsigter (se vores artikel om hvorfor 75% af lederudvikling fejler her). Intet har større påvirkning på medarbejderens udbrændthed, end den direkte leder. Her kommer 3 ting man som organisation kan gøre for at minimere udbrændthed: 1.  PLACER PERFORMANCE KPI’ER INDEN FOR MEDARBEJDERENS KONTROL KPI’er er med til at fortælle medarbejder og leder hvordan det går. Det er naturligt at disse også påvirker samtaler om performance, og de finansielle incitamenter for medarbejderen. Derfor har medarbejdere der kan svare at de er stærkt enige i at de influerer deres KPI’er, 55% mindre sandsynlighed for at blive ramt af hyppig udbrændthed. Når medarbejdere derimod evalueres på KPI’er de ingen indflydelse har haft på, har de en øget sandsynlighed for udbrændthed og angst. Hårdt arbejde føles pludselig ligegyldigt når eksterne faktorer nemt kan forpurre den hårde indsats. Det betyder at KPI’er der skulle hjælpe dem til succes, pludselig skaber frustration og håbløshed. 2.  REDUCER STØJ OG AFBRYDELSER Adskillige studier viser konsekvent at medarbejdere der hyppigt afbrydes, har en faldende kvantitet – og kvalitet – i deres arbejde, ligesom det er tilfældet med deres trivsel. I forstyrrende situationer kan medarbejderne have svært ved at fordybe sig og ramme deres zone. Selv den mindste afbrydelse kan trække dem ud af zonen, og det tager tid at komme tilbage. Måske det er derfor flere virksomheder rapporterer om samme – hvis ikke højere – effektivitet blandt medarbejderne, nu de arbejder hjemme under Corona. Jeg kan personligt tilskrive mig koret der siger at man kan få mere for hånden, når der ikke er konstante afbrydelser. Afbrydelser der nemt kunne være en mail, eller blot en besked i teams. 3.  DESIGN JOBS TIL AT TILLADE AUTONOMI Med autonomi over ens job menes der fleksibilitet og kontrol over hvordan arbejdet udføres. Medarbejdere har 43% mindre sandsynlighed for at opleve slem udbrændthed, når de har eget valg over hvordan opgaverne udføres, hvornår de udføres og hvor lang tid der bruges på dem. Selvfølgelig skal der være deadlines og retningslinjer – men det må give sig selv at man ansætter dygtige medarbejdere, for at de kan løse deres opgaver på den bedst mulige måde der passer dem. Ellers skal der måske ses på hvordan medarbejdere screenes af virksomheden. Vi har nu kigget på hvad grundene er til at medarbejdere oplever udbrændthed, hvad ledere skal fokusere på og hvad virksomhederne som helhed kan gøre for at understøtte lederne i minimeringen af udbrændthed. Men jeg vil gerne omkring et sidste område som Maslach nævner – nemlig gode gamle Herzberg og hans ’dual-factor motivations hygiene theory’. Herzberg skaber lidt delte meninger, men det er stadig et interessant perspektiv at tage med i denne diskussion: Nemlig det at tilfredshed og utilfredshed ikke nødvendigvis er korreleret således, at en stigning i den ene skaber et fald i den anden. Det betyder at vi som medarbejdere kan være både tilfredse og utilfredse på samme tid. Det er ledere nødt til at være opmærksomme på og forholde sig til. Måden at sikre tilfredshed – og forbedring af denne – samtidig med at utilfredshed falder, er faktisk ganske nem. Stil spørgsmål. Sørg for som leder at være i tæt dialog med dine medarbejdere og forstå dem (så meget du kan når du ikke laver det de gør). Så jeg gentager: Stil spørgsmål. Og stil derefter flere spørgsmål. Hvis du kun tager det overordnede, så kan du tro de er glade fordi de er placeret på et nyt spændende projekt – men de frustreres i det daglige over eks. ikke at føle de bliver lyttet til og ja, kaffen er også skiftet ude i kantinen så den ikke smager nær så godt. De er egentlig også blevet bedt om at arbejde over – vel og mærke på opgaver de er blevet tildelt uden afstemning, indflydelse og for kort deadline. Så der kan spares utrolig meget på medarbejder udbrændthed blot ved at spørge medarbejderne hvad de har brug – og behov – for. For udbrændthed kan forebygges. Du skal blot huske en ting: -> Når det kommer til udbrændthed, så er det dig leder – sjældent medarbejderen! <-   Referencer: (Brom, Buruck, Horváth, Richter, & Leiter, 2015; CMI, 1999; Heinemann & Heinemann, 2017; Moss, 2019; Song & Baicker, 2019; WHO, 2019) APA (2015): Stress in America: Paying with our health, February 4th Brom, S. S., Buruck, G., Horváth, I., Richter, P., & Leiter, M. P. (2015). Areas of worklife as predictors of occupational health – A validation study in two German samples. Burnout Research, 2(2), 60-70. doi:https://doi.org/10.1016/j.burn.2015.05.001 CMI. (1999). Frederick Herzberg: the hygiene-motivation theory. In Thinkers. London, England: Chartered Management Institute. Heinemann, L. V., & Heinemann, T. (2017). Burnout Research: Emergence and Scientific Investigation of a Contested Diagnosis. SAGE Open, 7(1), 2158244017697154. doi:10.1177/2158244017697154 Moss, J. (2019). Burnout is about your workplace, not your employees. Harvard Business Review. Song, Z., & Baicker, K. (2019). Effect of a Workplace Wellness Program on Employee Health and Economic Outcomes: A Randomized Clinical Trial. JAMA, 321(15), 1491-1501. doi:10.1001/jama.2019.3307 WHO. (2019). Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases. Wigert, B. & Agrawal, S. (2018): Employee burnout, part 1: The 5 main causes https://www.gallup.com/workplace/237059/employee-burnout-part-main-causes.aspx?fbclid=IwAR30eTqlLtPDDSoy_Hpf_JnEBKUWmGmPtNTqg_1o8zc4Ud4BFb8rTswZUEs Wigert, B. & Agrawal, S. (2018): Employee burnout, part 2: What can managers do https://www.gallup.com/workplace/237119/employee-burnout-part-2-managers.aspx?fbclid=IwAR39szjUQclj10YSJc5Dop1332plR5JRDUTiOO-go3G61nYcEyf0kfME-dA Wigert, B. & Agrawal, S. (2018): Employee burnout, part 3: How organizations can stop burnout, https://www.gallup.com/workplace/237185/employee-burnout-part-organizations-stop-burnout.aspx?fbclid=IwAR0j51XwpE3oRDzVXJwDrwKJRZ9uFMmWZ6LboForP5azoMJ-deAJ4pAB-Jg  
Læs
Del Link kopieret